Mobiliser les ressources humaines

IIEME PARTIE : MOBILISER LES RESSOURCES

CHAPITRE 3 : MOBILISER LES RESSOURCES HUMAINES

« Il n’y a de richesse que d’hommes » (Bodin)

La GRH connaît une forte évolution depuis 50 ans : passant par une discipline administrative (fonction personnel géré par un chef du personnel) à une discipline stratégique la GRH (DRH)

DRH fait aujourd’hui partie du comité de direction de l’entreprise.

Cette évolution est liée en partie au nouveau contexte macro éco et concurrentiel, mais également à la prise de conscience de la valeur des salariés.

I) La dimension stratégique des ressources humaines

A) Définition et objectifs GRH

1) Définition

GRH : chargée de mettre à la disposition de l’entreprise les moyens humains nécessaires tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif et de les optimiser pour atteindre les objectifs strat de l’entreprise

2) Objectifs GRH

- Objectif de production : travail constitue un facteur de production qu’il faut optimiser  recherche de l’efficacité éco (moindre coût, productivité)

- Objectif social : il s’agit de tenir compte des aspirations du personnel. Les hommes doivent être intégrés dans l’entreprise pour éviter les conflits et pour qu’ils donnent le meilleur d’eux mêmes.

- Objectif juridique : car GRH doit respecter la législation sociale en vigueur (convention collective, code du travail, cotisations sociales).

A) Enjeux GRH

II) La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

A) Définition et objectifs de la GPEC

1) Définition

GPEC : projection à MT et LT (3 à 5 ans) qui permet de comparer les besoins et ressources en personnel, dans un objectif de préparer l’entreprise aux évolutions économiques.

Développement à partir de 1990 dans les grandes entreprises.

Loi Borloo de cohésion sociale : obligation pour les entreprises de plus de 300 salaries de négocier tous les 3 ans sur la GPEC même si cela n’aboutit pas à un accord.

2) Objectifs

- Anticiper les effets de certaines situations + préparer passage en douceur à une autre situation dans le domaine des RH.

- Réfléchir à l’avance aux actions de GRH tant d’un pt de vue quantitatif que qualitatif pour pouvoir faire face aux mutations de l’environnement (évolution des métiers, technologie… et aux conséquences des choix stratégiques de l’entreprise (restructurations croissance de l’entreprise).

- Accompagner les salariés et développer leur employabilité de façon à ce qu’ils puissent répondre aux besoins de l’entreprise et évoluer professionnellement.

3) Limites

 Limites organisationnelles :

• réorganisations fréquentes et profondes.

• Limites des différents ajustements possibles : le marché du travail ne peut pas fournir toutes les compétences, la formation ne peut permettre toutes ces évolutions.

• Prévisions plus ou moins fiables : erreurs possibles et donc actions faussées.

 Limites sociales : les dysfonctionnements sociaux :

• Le maintien de l’implication du personnel oblige à un consensus social souvent incompatible avec les adaptations nécessaires.

• Le recours au travail précaire donne à l’entreprise de la flexibilité mais maintien le salarié dans une situation non motivante et crée à l’intérieur de l’organisation des distorsions sociales qui peuvent être facteurs de tension.

• L’évolution des compétences peut contraindre le personnel à des remises en cause déstabilisantes.

• Les objectifs des différents acteurs peuvent être incompatibles notamment en raison des différences statuaires des salariés :

- Absentéisme

- Rotation du personnel

- Conflits sociaux

B) La démarche de la GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

1) La mise en œuvre de la GPEC

GPEC souvent proposé dans les solutions d’un sujet de management.

Commentaires :

Démarche GPEC comprend quatre étapes successives :

• Description de l’organisation et du contenu des ressources actuelles : il s’agit de procéder à une analyse la plus précise possible, tant quantitative que qualitative des ressources disponibles en compétences.

• L’identification et la description du contenu des emplois futurs en fonctions des évolutions internes et externes.

• La mesure et l’analyse des écarts entre les ressources et les besoins au niveau emplois (quantitatif) et au niveau compétence (qualitatif).

• L’identification des actions à engager pour réduire les déséquilibres.

Ajustements externes :

(Pour voir si c’est interne et externe on voit si y’a des entrées et des sorties ou pas : entrées + sorties pour les ajustements externes)

Si besoin > ressources :

• Recrutement

• Externalisation : sous traitance

• Délocalisation

• Flexibilité quantitative externe : emplois précaires

Si besoin < ressources :

• Licenciement

• Chômage partiel

• Préretraite

• Essaimage : aider les salariés à créer leur entreprise

• Outplacement : un organisme extérieur est chargé par l’entreprise de replacer le salarié

Ajustements internes :

• Valorisation de la durée du travail : temps partiel ou heures supplémentaires.

• Formation professionnelle : gestion des compétences

• Promotion : gestion de carrière.

• Mobilité horizontale ou géographique (mutation de lieu).

• Mobilité verticale ou professionnelle (mutation de poste).

• Flexibilité : quantitative interne (modulation du temps de travail, qualitative (polyvalence, mobilité).

Evolution du système productif et des activités :

• Réorganisation du travail :

- Nouvelle organisation du travail

- Enrichissement des tâches

- Elargissement des tâches

• Investissements permettant :

- Réaliser des gains de productivité notamment la productivité du travail

- Modifier stratégie de l’entreprise développement ou scission

2) Les outils d’aide à la GPEC

Quant : emplois // Qual : compétences

Pyramides des âges (quantitatif) : mode de représentation graphique qui représente la répartition à un instant donné du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et de sexe :

- L’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide)

- Si l’effectif des « quadras » est prédominant, on parlera de pyramide en toupie. En revanche, si l’effectif âgé est le plus important, ce sera une pyramide inversée.

Bilan social (quant et qual) : document comptable établi dans chaque entreprise de plus de 300 salariés en fin d’exercice comptable. Il retrace les principaux indicateurs sociaux.

Référentiel des compétences (qual) : document qui doit présenter la cartographie des métiers de façon simple, pragmatique et opératoire :

- A chaque métier doit être associés une liste de compétences, et le niveau de maitrise requis pour chacune

- Objectifs