Processus de management stratégique

éÉtude de cas : P.128

1. L’entreprise avait une stratégie de domination par les coûts, cette stratégie s’est faite de manière cohérente grâce à l’utilisation du principe de standardisation (Un service, aéroports secondaires, etc…)
2. …

Révision :

Complexe / compliqué, nous vivons dans un monde de spaghettis. Deux auteurs ont parlé des 10 caractéristiques de la nouvelle économie : facteur de production, innovation…

Processus de management stratégique :[pic 1]

• La mission : décrire les valeurs, la vision de l’organisation, la clientèle, le territoire, le marché, les produits ou services. La mission peut changer uniquement sur deux éléments : objectifs et activités (tâches ou services). Vision et valeurs (ne changent pas).

• Analyse de la situation :

• Externe : (menaces et opportunités)

• Analyse du macro environnement (PESTEL),
• Analyse sectorielle,
• Analyse de l’industrie ou concurrence (nouveaux entrants, clients, fournisseurs, produits substituts, concurrents, pouvoirs publics : PORTER)

• 1) nommer et identifier
• 2) mesurer et hiérarchiser (1 à 10)

• Interne : (forces et faiblesses)

• Analyse par la chaîne de valeur (intrants jusqu’au extrants) : dynamique,
• Analyse par fonction : statique.

• Analyse interne + externe = SWOT ou FFOM, permet de dégager le ou les avantage(s) concurrentiel(s).

• Avantage concurrentiel : ce que l’on a et que les autres entreprises n’ont pas.

• Par le positionnement : externe (par l’analyse de l’industrie)
• Par les compétences distinctives de l’organisation : interne. La compétence est difficilement imitable.

Diagnostic

• Choix stratégiques :

• Stratégies d’affaires concurrentielles / génériques / universelles

• Domination par les coûts (Walmart)[pic 2]
• Différenciation par :[pic 3]

• Le haut : sophistication / écrémage
• Le bas : épuration

• Concentration / niche / focalisation[pic 4][pic 5]

• Domination par les coûts
• Différenciation par le haut ou par le bas

• Stratégies directrices : ensemble des décisions et des initiatives que l’entreprise prend dans le but d’obtenir un avantage global.

• Spécialisation : concentrer sur un seul produit ou activité.
• Intégration verticale :

• En amont (devient son propre fournisseur)
• En aval (se rapproche de ses clients)

• Diversification : occupe plusieurs secteurs.

• Non liée : diversification conglomérale
• Liée :

• Concentrique : par la technologie (Levi’s : même produit, marché différent)
• Horizontale (Gilette : produits différents, même marché)

• Interne :
• Acquisition :

• Géographique
• Verticale
• Horizontale (entreprise apparentée)
• Conglomérale

• Désinvestissement / réorganisation : permet à une entreprise de se retirer d’un secteur d’activité non rentable.
• Matrice de portefeuille (BCG) :

• Stratégies internationales :

• Mondiales : besoins identiques
• Multidomestiques :

• Les besoins du client sont différents
• Les facteurs de production se font là où l’entreprise considère que c’est le mieux pour elle. (ex : Nike : Vietnam vs USA)
• Concurrence

• Domestiques : rester dans une seule place
• 4 façons d’avoir une stratégie internationale :

• Exportation
• Licence / Franchisage (ex : McDonald).
• Coentreprises / Alliances
• Filiale 100 %

• Acquisition
• Investissement complet

• Stratégies d’innovations / croissance externe
• Stratégies fonctionnelles

Mise en œuvre :

Évaluation rendement :

PepsiCo

1. PepsiCo a étendu sa gamme de produits et a donc établit une spécialisation (ce qu’il fait le mieux). Ensuite PepsiCo a fait une diversification liée horizontale (par la clientèle). PepsiCo a acheté KFC et donc fait une diversification non liée en conglomérat.