Rapport Oncf

es spécificités qui lui sont propres, il se caractérise par une offre excédentaire difficilement ajustable à la demande et par une dispersion des transporteurs aux tailles et statuts très différents. Tout cela concoure à faire de la libre concurrence un point de mire très difficile à atteindre, d’autant plus que la situation traduit une anarchie complète.

Dans ce contexte, l’office national de chemin de fer entend jouer un rôle de premier plan. Il assure à la fois le transport des marchandises et des voyageurs. Cette prérogative lui est donnée par le dahir du 12 Novembre 1963 régissant le marché des transports.

Cela dit, les mutations profondes qui caractérisent l’environnement à l’aube du 21ème siècle imposent à l’entreprise ferroviaire, de doubler d’efforts pour réadapter en permanence son offre aux nouvelles donnes du marché, tout en œuvrant pour la mise à niveau de son appareil de production moyennant la réhabilitation et l’augmentation de la capacité du réseau.

En effet, depuis sa création, l’ONCF n’a pas connu une croissance pareille à la dynamique qui s’y développe actuellement. L’office est entré de plain-pied dans une stratégie de développement à forte valeur ajoutée. A ce titre, on peut considérer que l’année 2001 a été une année charnière qui a fait sortir l’ONCF d’une logique de restructuration à répétition pour le faire entrer dans une logique de développement durable.

Aujourd’hui, l’ONCF s’attèle à relever le défi sur le terrain des performances selon une stratégie dictée par ses missions et ses objectifs commerciaux ainsi que par les opportunités qui se présentent dans son contexte. Pour ce faire, il mène des actions vigoureuses sur les plans commercial, organisationnel et technique en vue d’améliorer la qualité de ses prestations, parfaire ses méthodes de gestion , consolider sa position dans le marché national des transports et par voie de conséquence développer le réseau ferroviaire en tant qu’outil incontournable de relance socio-économique.

Tous ces éléments traduisent une volonté permanente de changement et d’amélioration de la part des dirigeants. La nouvelle organisation, par ses structures et ses modes de fonctionnement, est fondée sur un concept d’entreprise partenaire de ses clients et les mots d’ordre deviennent réactivité, adaptation, qualité, information et innovation.

Dans ce cadre, s’inscrit mon stage de 3ème année HEM sous le thème : information général en entreprise visant à connaitre l’ensemble des départements et des services au sein d’une entreprise.

Historique de l'ONCF :

La construction du réseau des chemins de fer du Maroc remonte au début du 20ème siècle. Les premières lignes construites à voie de 0,60m ont été établies à partir de 1916, et ce n'est qu'en 1923 que la construction des voies à écartement normal a été confiée à trois Compagnies concessionnaires privées :

- La compagnie franco-espagnole du chemin de fer de Tanger à Fès

- La compagnie des chemins de fer du Maroc (CFM)

- La compagnie des chemins de fer du Maroc (CMO)

Ces dernières se partagèrent le trafic ferroviaire, en exploitant chacune la partie du réseau qui lui était concédée. Jusqu'en 1963, lorsque le Gouvernement Marocain a décidé le rachat des concessions et la création de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF) conformément au Dahir n° 1-63-225 du 14 rebia I 1383 (5 août 1963), qui stipule dans son article premier « II est institué, à compter du 1er janvier 1963, sous la dénomination de I’ Office national des chemins de fer (0.N.C.F.), un établissement public à caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière et placé sous la tutelle administrative du ministre des travaux publics. »

Organigramme

L’ONCF est constitué de cinq pôles principaux, chacun regroupe des directions, dirigé par un directeur central. L’organigramme ci-dessous illustre les différentes directions de l’office.

Pole développement

Durant mon stage, j’ai fais une tourné dans certains départements du pole développement. Ce pole est donc divisé en deux directions, une direction projets LGV et une direction valorisation du patrimoine qui regroupe plusieurs départements notamment le département gestion immobilier et foncier, le département développement projets valorisation et le département commercialisation et partenariats comme le présente le schéma ci-dessous.

1/Département gestion immobilier et foncier :

Les missions de ce département sont réparties sur deux services :

* Service expropriation et support opération aux projets :

* Lancer les procédures d’acquisition, d’expropriation et d’incorporation des terrains nécessaires pour la réalisation de projets ferroviaires ;

* Lancer les opérations d’assainissement du foncier : bornage, délimitation, etc.;

* Suivre les affaires foncières litigieuses en coordination avec le Département Juridique et Contentieux ;

* Service gestion foncière :

* Lancer les études techniques topographiques nécessaires pour la mise à jour du fichier domanial ;

* Mise en place et exploitation d’outil progiciel de gestion du patrimoine ;

* Réaliser les opérations de déclassement des terrains nécessaires au programme de valorisation du patrimoine ;

* Suivre les affaires liées à la sauvegarde et gestion urbaine du patrimoine ferroviaire (empiétement, occupation illégale, occupation temporaire, Plan d’Aménagement Urbain, sécurité des emprises ferroviaires, etc. ;

* Suivre les opérations de cession des logements au profit du personnel de l’ONCF ;

* Lancer les opérations de cession de terrains situés en dehors des emprises ferroviaires et inutiles pour l’exploitation ferroviaire;

* Gérer les autorisations d’occupations temporaires du domaine public ferroviaire et suivre le recouvrement des créances auprès des clients ;

2/département développement projets valorisation :

* Missions principales :

* Conduire les projets de valorisation du patrimoine

* Assurer la cohérence entre les différents projets en terme de pilotage, de méthodes et d’outils

;

* Les Chefs de mission et les équipes du projet sont mis en place pour chaque grand projet ou groupe de projets, et pour la durée de ces projets. Les équipes sont dédiées par projet. Les missions des chefs de missions sont les suivantes :

* Participer à l’élaboration des documents de référence (CPS type, guides, procédures, notes méthodologiques, etc…) ;

* Lancer les appels d’offre : Assistance MOA, MOE, etc.

* Assurer la veille documentaire technique de gestion de projet ;

* Animer et s’assurer de la capitalisation du savoir-faire en matière de gestion de projets ;

* Définir le cadre général de la politique qualité pour chaque projet ;

* Organiser et mettre en œuvre les missions de conduite des grands projets :

* Mise en place des outils de pilotage de projet (Planning, tableau de suivi des risques…)

* Proposition et organisation d’instances de travail et de pilotage avec la MOE (Réunion de travail, Comité de projet)

* Préparation et animation des Comités de pilotage ;

* Définir les besoins du projet et identifier les contraintes à prendre en compte ;

* Assurer le suivi de la réalisation du projet en maîtrisant les aspects de coûts, qualité et délais à travers notamment un plan d’actions construit en concertation avec la Maîtrise d’œuvre ainsi que le reporting émanant de la Maîtrise d’œuvre ;

* Prendre en charge les décomptes et ordonnancer les factures correspondants concernant les projets d’investissement dont le Pôle Développement assure la maîtrise d’ouvrage ;

* Assurer la gestion et le suivi des fournitures pour travaux (rails, ballast etc …) ;

* Assurer la gestion et le suivi de la main d’œuvre (MO) imputer aux projets d’investissements ;

* Assurer le suivi des dépenses relatives aux acquisitions des terrains pour les projets d’investissements ;

* Valider et réceptionner définitivement les ouvrages réalisés sous la responsabilité du maître d’œuvre

* Le département Développement