Rapport De Stage

LEAU DE BORD PROSPECTIF..…………………………......25

A- Caractéristiques du Modèle : 25

1) Perspective financière : 25

2) Perspective client : 26

3) Processus interne 26

4) Apprentissage organisationnel 26

B- Valeur Ajoutée pour la BP : 26

C- Limitations : 27

Recommandations…………………………………………………………………………....27

Conclusion……………………………………………………………………………………30

Bibliographie…………………………………………………………………………………32

Annexe A : Organigramme de la BPR……………………………………………………….34

Tableau 1 : Budget d’Investissement………………………………………………………...35

Tableau 2 : Effectif et Charges du Personnel………………………………………………...36

Tableau 3 : Budget de Fonctionnement………………………………………………………37

Tableau 4 : Etat des Soldes de Gestion ……………………………………………………..39

Tableau 5 : Produit Net Bancaire…………………………………………………………….40

Tableau 6 : Comptes des Produits et Charges………………………………………………..42

Tableau 7 : Marges sur Commissions………………………………………………………..44

Tableau 8 : Créances en Souffrance………………………………………………………….45

Tableau 9 : Ressources (Chiffres de fin de mois)……………………………………………47

Tableau 10 : Emplois (Chiffres de fin de mois)……………………………………………...48

Tableau 11 : Ressources (Chiffres moyens)…………………………………………………50

Tableau 12 : Emplois (Chiffres moyens)…………………………………………………….51

Tableau 13 : Ratios de Gestion………………………………………………………………53

RESUME

Le présent rapport est le fruit de sept semaines de formation au sein de la Banque Populaire Régionale Fès-Taza. Le chef du département Contrôle de Gestion Pilotage des Performances en fut le chaleureux encadrant. Le thème pour ce stage porte sur la gestion des performances concrétisée par le tableau de bord comme principal outil de pilotage. Les maîtres mots de ce document sont ainsi : plan, objectifs, tableau de bord de gestion, Balanced Scorecard, indicateurs de performance et cohérence.

L’information ne naît pas pertinente, elle le devient. Observer à échéances fixes les résultats financiers ne fournit plus les moyens nécessaires pour piloter les équipes et activités en fonction de la vision stratégique de la banque dans notre contexte actuel, plus concurrentiel que jamais. Il faut des indicateurs fiables, comparables et pertinents qui formeraient les clignotants fars du tableau de bord de gestion et qui permettraient aux dirigeants cadres de mener la barque avec plus de sécurité, même à plein vent. Toutefois, le tableau de bord ne décide pas à la place des décideurs. C’est à eux de prendre en considération le contexte dans lequel s’analysent les données. Un contexte qui requiert, de nos jours, une orientation clientèle bien marquée. C’est justement cet aspect qui rend la méthode ״Balanced Scorecard״ plus équilibrée que le tableau de bord de gestion ordinaire.

L’approche Balanced Scorecard, développée ces dernières années, permet d’apprécier d’une manière plus fine la rentabilité et de mesurer la performance opérationnelle tout en développant le pôle Clients qui est primordial pour assurer la pérennité d’une entité dont l’activité est commerciale. La Banque Populaire dispose, aujourd’hui, d’une maturité suffisante pour adopter efficacement cet outil.

INTRODUCTION :

Les banques, entreprises particulières dénommées aussi établissements de crédit, assurent le financement monétaire de l’économie. Ces entités à part entière jouent certes un rôle d’intermédiation, mais également et surtout un rôle de catalyseur de fonds pour assurer la croissance et le développement du pays. Au Maroc, le marché bancaire se caractérise par son émergence et ses fluctuations, et doit faire face à plusieurs défis pour garantir son développement.

Avec les récentes évolutions des réglementations et pratiques bancaires, les banques se doivent d’innover, dans le cadre des normes acceptées mondialement et de développer des stratégies relationnelles tout en accordant un intérêt tout particulier à leurs clients. Ceci repose sur une orientation stratégique solide et une veille pertinente au niveau des performances. Ainsi, dans un environnement de plus en plus compétitif, les cadres dirigeants sont appelés à assurer une gestion plus rigoureuse, orientée vers la performance, à un suivi assidu des activités et des ressources, et à une meilleure évaluation des résultats. Or, suivre les réalisations budgétaires requiert la disponibilité d’informations claires et synthétiques retraçant l'évolution réelle de la banque par rapport à ses planifications.

De son rôle de conseiller et d’orienteur, le contrôleur de gestion apporte une aide imminente au Directoire de la banque. Ceci à travers l’exploitation de différents processus et outils pour s’assurer que les ressources à déployer sont utilisées avec efficacité (atteindre l’objectif), efficience (au moindre coût) et pertinence (cohérence) par rapport aux objectifs, globaux et transversaux, définis au préalable. Les tableaux de bord dont le but est de surveiller et d’améliorer la performance financière, constituent une réponse informationnelle aux exigences de rigueur imposées par le contexte dans lequel opèrent les banques. Cet outil aide le contrôleur de gestion à mesurer les écarts entre réalisé et prévisionnel. Le contrôleur identifie alors la source de ces écarts et met en place des mesures correctrices aux fins d’éliminer toute pratique déficiente et palier aux problèmes générés par les sous-performances remarquées. Un travail nécessitant de la rigueur, de la méthode et de l’organisation de par une forte autorité morale pour dialoguer avec tous types d’interlocuteurs.

OBJECTIFS ET ATTENTES DE FORMATION:

L’objectif principal pendant cette période de stage était d’appréhender la logique du contrôle de gestion. Il a donc été indispensable de comprendre les démarches prévisionnelles, le contrôle et les procédures budgétaires tels qu’appliqués au domaine bancaire. En général, il s’agit de se fixer des objectifs, de négocier des plans d'action et de les budgétiser, de suivre les réalisations, d’analyser les résultats, et d’engager des actions correctrices. Ce sont là les étapes par lesquelles passe ce processus de contrôle, facilité en raison de la disponibilité de tableaux de bord. Ainsi, l’objectif principal était de comprendre et d’assimiler la logique du tableau de bord de gestion bancaire et d’en assimiler l’exploitation.

Ce stage a été également l’occasion de découvrir les enjeux du pilotage de la performance tels que vécus au sein de la Banque Populaire Régionale Fès –Taza et m’a permis d’identifier les facteurs clés du succès et les perspectives qui traduisent la vision et la stratégie du Groupe Banques Populaires, en passant du calcul des coûts au pilotage de l'activité bancaire. Ainsi, ce stage avait pour objectif :

 de comprendre l'importance du tableau de bord de gestion et sa place dans le système d'information et de gestion de la BPR Fès-Taza ;

 d’identifier et sélectionner les indicateurs de performance et de création de valeur les plus pertinents ;

 d’identifier les critères de décision et de pilotage de la banque ;

 d’étudier les nouvelles techniques mises en œuvre en matière de contrôle de gestion ;

 et d’apprendre enfin la méthode « Balanced Scorecard » et les perspectives qu’elle présente pour la BPR.

PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE :

Le tableau de bord de gestion actuel préconisé par la BPR Fès-Taza représente un outil d’aide à la décision et d’évaluation des performances financières à l’aide de différents indicateurs. L’on s’interroge cependant s’il est suffisant en lui-même en vue d’orienter les décisions stratégiques dans un environnement