Stratégie d'entreprise

Stratégie d’entreprise

PARTIE 1

Origines :

La stratégie a longtemps était limitée au domaine militaire.

= L’art de préparer un plan de campagne, de diriger une armée sur les points décisifs, de reconnaître les points sur lesquels il faut avoir les plus nombreuses troupes.

La stratégie aujourd’hui c’est l’art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif.

Selon la définition de Michaël Porter (5 forces concurrentiel) :

La stratégie c’est déterminer les plans d’actions que l’entreprise doit mettre en œuvre pour obtenir une compétence distinctive, qui lui donnera un avantage concurrentiel sur le long terme dans la et/ou les activités où elle est présente.

[pic 1]

Avoir une démarche stratégique c’est déterminer l’avantage concurrentiel que veut obtenir l’entreprise afin de créer plus de valeur ajoutée que ses concurrents.

C’est chercher à l’obtenir = utiliser des ressources de l’entreprise pour créer cet avantage concurrentiel.

La valeur créée = différence entre la valeur payée par le client et les coûts supportés pour l’obtenir (concept de VA).

 Notion d’environnement est primordiale :

Stratégie Offensive : source d’opportunité, l’entreprise modifie sa façon d’exister pour s’adapter à ce nouveau environnement.

Stratégie Défensive : source de menace, l’entreprise subit les changements de l’environnement.

3 Etapes 

• Evaluer sa situation actuelle (diagnostic) 
• Se fixer des objectifs précis
• Prendre en conséquence les meilleures décisions possibles

Les objectifs d’une entreprise →

• Rentabilité / profit

Rémunérer correctement les apporteurs de K

Investir pour se moderniser, augmenter sa productivité pour innover

• Sécurité

Assurer sa survie = pérennité

2 objectifs parfois contradictoires

2 objectifs secondaires :

 FLEXIBILITE : assurer l’adaptabilité de l’entreprise à son environnement et favorable à la rentabilité mais mise en œuvre difficile.

CROISSANCE : Pas  un impératif mais un plus, les entreprises doivent souvent augmenter leur taille pour augmenter leur part de marché.

Le diagnostic général

Elaboration d’une stratégie = processus qui débute par la réalisation d’un diagnostic. C’est évaluer la situation de l’entreprise dans son environnement. Le but est de déterminer ses possibilités de survie et de développement.

Les initiales de ses 4 auteurs LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth)

Ou appelé SWOT (strengths, Weakness, opportunities, threats). [pic 2] 

Le diagnostic externe

Etude de l’environnement de l’entreprise et on détecte les opportunités et les menaces. On étudie le marché. On va regarder l’intensité concurrentielle de ce marché.  

Le diagnostic interne

Analyse interne des ressources et du management de l’entreprise. Evaluer les forces et les faiblesses. On étudie l’entreprise ou son produit.

Méthode diagnostic interne

1ère méthode

Repérage des fonctions, analyse des processus (Circulation de l’info, contrôle de gestion, implication du personnel).

2ème Méthode

Analyse des 4 P (Price, Product …)

Méthode diagnostic externe

Rappel : situer l’entreprise dans son environnement

Part de marché ?

Concurrence

Les forces concurrentielles  Modèle de Mickael Porter → 

1 – Menace des nouveaux entrants

2 – Pouvoir de négociation des clients

3 – et des fournisseurs

4 – Rivalité interne (intensité concurrentielle)

5  - Menace des produits de substitution

Intensité concurrentielles = Rivalité interne

Taux de croissance du secteur

Le nombre et la taille des concurrents

Possibilités de concentration

Périssabilité et obsolescence des produits

Coûts fixes élevés et stockage

Degré de différenciation des produits

Méthode PESTEL

Classe les influences de l’environnement général en 6 catégories :

• Politique
• Economique (pouvoir d’achat)
• Sociologique
• Technologique
• Ecologique
• Légal

Le diagnostic selon les métiers et / ou les domaines d’activités stratégiques (DAS)

1. DAS= Outil de la segmentation stratégique

C’est un ensemble d’activités qui mettent en jeux les mêmes compétences,

• Sont une combinaison spécifique (facteurs Clefs de Succès) FCS
• Ont des concurrents identiques

1. Métiers

Métier = Correspond aux activités dans lesquelles elle possède des compétences et des atouts compétitifs.

Définition étroite pour les petites entreprises mais très large pour grands groupes.

FCS

Maitrise des FCS = atout indispensable à la réussite de l’entreprise, moyens par lequel se différencier, + ou – perceptible par le client final mais existent pour lui.

Divers exemples selon l’activité : 1er sur le marché, notoriété, monopole temporaire.

Priorités changent selon le cycle de vie.

Avantage concurrentiel : + par rapport au concurrent.

Un métier peut comporter plusieurs DAS, et un DAS comporte plusieurs biens et services.

Evaluation de la position concurrentielle de l’entreprise

1. PDM

PDM absolue : ensemble des concurrents du marché

PDM relative : plus gros concurrent

2)        Maîtrise du métier et des FCS = avantage(s) concurrentiel(s)

L’intensité de la concurrence

Un marché est concurrentiel car perspective de profit donc attractivité

Comment analyser la concurrence dans un DAS ?

-        Nombre d’entreprises présentes

-        Degré d’homogénéité du produit

-        Possibilité de libre entrée et sortie du marché

Partie 2 :

De la segmentation stratégique à l’analyse de portefeuille

1.  La segmentation stratégique = DAS

Principes et critères

Découper une activité « générique » en plusieurs DAS en respectant 2 principes :

-        Maximiser les synergies (= points communs) au sein de chaque DAS

-        Minimiser les synergies entre les différents DAS : les segments doivent se distinguer nettement (exigences de la clientèle…)

Exemple de critères :

• Type de clientèle = cible
• Age
• Public visé : particuliers ou professionnels ? Car techniques de vente différentes (B to B ou B to C)
• Vente en grande distribution ou de détail

Intérêt : identifier les FCS de chaque segment

1.  Stratégies élémentaires de l’entreprise

Appelées aussi stratégies « génériques »

2 grandes options possibles :

-        Proposer des produits standards

-        Se différencier et donc pratiquer des prix plus élevés

La stratégie de domination par les coûts ou stratégie coûts – volume

• Maximiser sa PDM et son profit en minimisant son PV et en augmentant les volumes vendus = baisser don coût de revient unitaire
• Dégager des économies d’échelle, possible grâce à la mécanisation Et A pour effet de concentrer le marché : oligopole

Ses limites → 

Outil de production est difficilement flexible, l’Entreprise peut être vulnérable à l’innovation

Permet à l’entreprise d’être productive mais pas forcément réactive car lourde organisation du travail.