Stress Et Tms

écennie, les maladies professionnelles – notamment les troubles musculo-squelettiques - progressent de 20% annuellement comme cela fut le cas aux Etats-Unis de 1984 à 1993 avant un retournement dans la dernière décennie. On peut donc s’interroger si les changements organisationnels intervenus dans les entreprises peuvent être un des facteurs structurels induisant cette dégradation ou bien la freinant. Théoriquement, l’impact des pratiques de travail est ambigu. Les travaux existants sont monographiques ou statistiques tout en utilisant des données d’établissements ou bien restreintes à certaines industries ; ils confirment une forte hétérogénéité. L’objectif de ce papier est de compléter cette littérature en exploitant une base unique française portant sur un vaste http://pettnt/pistes/v5n1/articles/v5n1a7.htm 2003-05-29

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échantillon représentatif de salariés. Cette enquête Conditions de Travail 1998 permet d’étudier de manière détaillée, au niveau des individus, les corrélations entre l’implication dans certaines pratiques innovantes clefs – les normes de qualité et la rotation de postes – et les risques d’accidents avec interruption temporaire de travail ou plus bénins ainsi que la charge mentale. En filigrane, l’enquête permet de saisir l’effet de facteurs plus standards comme l’ancienneté. Il apparaît, malgré la prise en compte des biais de sélection massifs, que les pratiques « innovantes » sont associées globalement à une fréquence individuelle plus importante d’accidents du travail mais aussi à un alourdissement de la charge mentale. Une première section présentera successivement les pratiques innovantes et leur diffusion. Leur impact théorique sur la sécurité et la santé au travail ainsi que les études existantes sont discutées dans la section 2. L’enquête Conditions de Travail est décrite dans la partie 3. Pour vérifier la validité de nos données, le quatrième volet testera les déterminants standards des accidents de travail. Enfin, la section 5 sera consacrée aux résultats sur l’impact des pratiques innovantes après correction de l’hétérogénéité observable.

I. Pratiques innovantes de travail Les entreprises, d’abord nord-américaines puis européennes, développent depuis 20 ans des pratiques « innovantes » de travail dites de « haute-performance » qui doivent se substituer progressivement au modèle « tayloriste ». Ces changements organisationnels s’inspirent de nombreux concepts théoriques connexes développés depuis une trentaine d’années qui ont mis en évidence le rôle des méthodes d’organisation du travail. Entre autres, on peut citer : - la lean production ou production au plus juste directement issue du toyotisme (élimination des stocks, juste-à-temps, circulation horizontale de l’information, suggestions des salariés pour améliorer les performances et la qualité). - le re-engineering ou reconfiguration recherche la réduction des coûts et l’externalisation. Il concerne plus particulièrement l’encadrement, les nouvelles technologies de communication permettant l’émergence de nouveaux services, et la coordination et le contrôle du travail à travers des réseaux locaux et non les cadres intermédiaires. - la qualité totale approfondit certains points de la production au plus juste : satisfaction complète du client et chasse au muda (terme japonais désignant le gaspillage). Dans les circonstances, même au sein d’une industrie, coexistent des modes productifs très différents notamment du fait de particularismes locaux (nature de la main-d’œuvre, institutions) ou historiques (Boyer, 1998). Malgré l’hétérogénéité des changements organisationnels, on observe de manière récurrente certaines pratiques clefs et complémentaires de travail qualifiées d’« innovantes » : le travail en équipe autonome, la rotation de postes, les démarches de qualité totale (Osterman, 2000) ou le Juste-à-Temps. Les démarches de qualité totale regroupent un ensemble de procédures mises en œuvre pour atteindre un objectif de qualité. Celles-ci peuvent être formalisées pour obtenir une certification ISO ou bien très évolutives pour une amélioration continue du processus de production ; en France, environ quatre cinquième des établissements respectant des démarches de qualité sont dans le cadre d’une normalisation qualité de type ISO. De fait, la qualité totale tend à englober l’ensemble des pratiques innovantes de travail. Elle repose sur le respect de normes de production, des normes de qualité le plus souvent chiffrées, mais non nécessairement figées, et le benchmarking.

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La diffusion des pratiques innovantes de travail a été rapide en France lors de la dernière décennie (Tableau 1) afin de rejoindre le niveau américain du début des années 90. On peut considérer qu’en 1998, un quart des entreprises françaises de plus de 50 salariés implique au moins 20% de leurs salariés dans les modes innovants d’organisation.

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Tableau 1 : diffusion dans les années 90 de pratiques flexibles de travail aux États-Unis et en France Établissements de plus de 50 salariés % ÉtatsUnis 1992 États-Unis 1992 Plus de 50% du cœur # 40.5 24.5 États-Unis 1997 Plus de 50% du cœur # 38.4 57.2 France 1992 France 1998 France 1998 Plus de 20% des salariés

Équipe autonome Normes de qualité ou management de la qualité totale Rotation de postes

54.5 33.5

13.7* 44.8

37.5 58.7

18.0 -

43.4

26.6

55.5

-

58.8

22.1 (majorité des salariés) 25.0 -

Cercle de qualité Rien

40.8 21.8

27.4 36.0

57.7 15.0

43.3 -

56.9 10.7

Champs : échantillons représentatifs des établissements manufacturiers et tertiaires ; secteur privé pour les États-Unis hors mines et agriculture; hors fonction publique pour la France. NB : Pour la France, nous avons exclu les établissements où le dirigeant déclarait « ne sait pas » ; ceci tend probablement à surestimer l’utilisation des pratiques. * En 1992, la question était si l’établissement avait « introduit les groupes autonomes au cours des 3 dernières années ». Les autres questions portent sur l’existence de la pratique. # Le core job ou « cœur » est la catégorie de salariés non dirigeants la plus importante directement impliquée dans la production du bien ou du service de l’établissement (les cols bleus dans une usine ; les programmeurs dans une société de programmes informatiques…) ; le cœur représente environ la moitié de l’ensemble des salariés de l’établissement. Sources : Osterman (1994), Osterman (2000), calculs personnels sur l’enquête française REPONSE[4].

Ce mouvement semble ne pouvoir que s’amplifier en Europe au regard de l’expérience américaine des années 90. Plus fondamentalement, de nombreux travaux d’économie théorique (p. ex. Milgrom et Roberts (1995), Lindbeck et Snower (1996)) ou empirique (p. ex. Caroli et Van Reenen (2000), Black et Lynch (2000), Bresnahan et al. (2002)) ont montré que les organisations innovantes seraient un élément clef de compétitivité dans l’économie de l’information : seules les entreprises qui adoptent les pratiques innovantes de travail peuvent extraire des gains d’efficacité des technologies de l’information. En outre, les certifications de qualité offrent une visibilité aux clients alors que les réseaux entreprises/sous-traitants deviennent plus complexes ou au contraire plus intégrés. Le développement de l’Internet pour les relations entre entreprises et (donc la limitation du « face-to-face ») devrait accélérer ce processus (Venables, 2001).

II. Normes de qualité, rotation de postes, sécurité et santé au travail : une chaîne de causalité complexe http://pettnt/pistes/v5n1/articles/v5n1a7.htm 2003-05-29

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Ces changements organisationnels ont des conséquences complexes sur les conditions de travail. De nombreuses monographies menées par des sociologues, des économistes ou des gestionnaires ou d’études ergonomiques et théoriques permettent de dresser un tableau des chaînes de causalité[5]. En se concentrant sur les seules normes ou démarches de