Toyota

é est fuie afin de limiter les couts. On ne produit que ce qui est commandé alors que dans le Fordisme l’offre s’impose à la demande. La compétitivité d’une firme ne se juge plus à sa capacité à imposer ses produits mais à sa capacité à s’adapter à une demande fluctuante et diversifiée. Le Toyotisme va donc mettre en place un système d’information d’aval en amont (le Kanban) et un système de contrôle critique de l’organisation (le Kaïzen) pour livrer des produits sans défauts en temps voulu. Le Kanban = Produire juste-à-temps. C’est le fait de produire que les quantités demandées, chaque fabrication est mise en route par une commande du client en amont, parallèlement c’est le Kanban. Ensuite le Heijunka : pour éviter les productions en urgence, le plan de marche de l’usine est lisé sur plusieurs semaines. Cela oblige à jongler sans cesse entre des modèles différents sur la ligne mais ce principe limite le stress pour les opérateurs en garantissant un rythme assez régulier. Très important aussi : le Kaizen : une équipe est là pour réparer les erreurs identifiées afin de réparer l’écart constaté. Autre moyen de facilité le Andon : grâce à des panneaux lumineux les opérateurs et les managers peuvent suivre l’état d’avancement du travail et identifier les points de blocages. Un système d’alerte sonore permet d’appeler à l’aide en cas de soucis. Le Jidoka aussi fait partie du système Toyota, si un homme peut faire une tache, hors de question de le remplacer par une machine. Enfin le Pokayoke : le but est prévenir les risques d’erreurs afin de les limiter. L’objectif et d’aider les salariés afin qu’ils fassent bien du premier coup. Les principes sont le travail d’équipe, les flux tendus : production à la commande, les 5 Z : zéro stock, zéro délais, zéro défaut, zéro panne, zéro papier. Ils misent sur la flexibilité de l’atelier, c’est-à-dire des machines polyvalentes et programmables et des ouvriers capables de s’adapter aux besoins de la production. Ainsi ce sont des ouvriers polyvalents. Et ils misent sur le travail organisé en équipes reposant sur la solidarité. La hiérarchie est ainsi plus restreinte de 3 à 4 niveaux. Grâce au système Toyota le temps de travail effectif est passé de 43 secondes par minute à 57 secondes par minute (document 2)

Toyota met en place un nouveau tableau d’évaluation (document 6)

Le toyotisme à enlever les contraintes industrielles aux ouvriers (document 1) pour faire que les contraintes soient marchandes et que ce soit les cadres, les employés et les professions intermédiaires qui en souffrent. Les rôles ont été quelque peu inversés.

Nous allons voir qu’on peut remettre en cause le tayloro-fordisme…

Le tayloro-fordisme fait apparaitre ses limites : ses conditions de travail, pénibilité des conditions de travail, monotonie et répétitivité du travail : ceci est solutionné par le Jidoka : si l’homme peut faire, on le laisse faire et ainsi les machines lui enlèvent les taches répétitives et embêtantes. Ils travaillent à un rythme régulier. Autre limite : le ralentissement de la productivité (turn-over, absentéisme, augmentation des rebus) . Pour solutionner ceci on utilise le Pokayoke qui sert de limiter les erreurs et Andon qui sert à signaler les erreurs afin de les réparer et de gérer la production. Autre limite de l’organisation taylo-fordiste : baisse de la qualité : sa solution est le Muda Muri Mura, rien ne se perd. Limite importante : la standardisation qui ne permet pas de répondre aux évolutions de la demande : diversification et fluctuation, la solution adaptée est le Kanban. Enfin dernière limite : augmentation des couts et baisse de la rentabilité. Pour remédier à ceci on utilise le Kaizen= hausse de la productivité et réorganisation des postes. Le toyotisme remet en cause la standardisation, leur but est de séduire à nouveau les consommateurs. Ainsi ceci a relancé la consommation. Toyota veut réduire le prix de revient et leurs 2 grands points importants sont le Juste-à-temps et l’autonomisation (document5)

Nous pouvons ainsi comparer le Toyotisme et le Tayloro-fordisme grâce à d’autres arguments afin de remettre en cause les principes du tayloro-fordisme.

TOYOTISME | TAYLORO-FORDISME |

Travail en équipe | Travail à la chaîne |

Travail à la demande | Pas de travail à la demande |

Participation aux décisions de gestion et d’initiatives | Division verticale du travail : séparationentre les tâches de conception etd’exécution |

Diversification et enrichissement destâches : entretien des machines, contrôle dela qualité de la production | Division horizontale du travail :parcellisation des tâches : décompositionen gestes simples, précis et chronométrés,machines adaptées à l’homme. |

Polyvalence | Spécialisation |

Travail d’équipe | Individualisation des tâches : Le travaildoit être pensé de manière que les salariésl'effectuent sans avoir à communiqueravec qui que ce soit |

Pour commenter ce tableau on peut dire que en opposant ces méthodes, on voit le toyotisme veut changer les taches avec ses méthodes et on se rend compte que quasiment c’est l’opposé du tayloro-fordisme concernant ces éléments.

Ensuite dans cette deuxième partie, nous allons voir que l’on peut nuancer la première partie…

Le toyotisme cherche toujours à enlever le savoir des salariés pour améliorer leur efficacité et diminuer les coûts de production. Le stress est toujours présent et la pression est mise dorénavant par les clients et non par les contre maitres. Le juste-à- temps impose une qualité et une rapidité d’exécution.

La division verticale du travail n'a pas disparu avec le toyotisme. Même si les niveaux de hiérarchie ont baissés, la division verticale est toujours présente. La pression du groupe empêchant l’absentéisme a remplacé l’autorité du supérieur. Il y a une cadence élevée.

La polyvalence se traduit par une tension permanente pour l’ouvrier qui doit à la fois produire, contrôler la qualité du produit et surveiller la machine. La charge de travail n’est plus physique, elle est mentale. Vu que ce sont des entreprises innovantes et fortement productives, le contrôle y est plus important.

Enfin, la mobilisation plus grande des équipements et l’adaptation aux variations de la demande se traduisent par une plus grande flexibilité de