Controle

les acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs rôles ou leurs fonctions sont concernés. Il ne s’agit plus aujourd’hui de cloisonner et de parcelliser les taches, mais bien au contraire de communiquer, de partager l’information et

d’assister l’acteur dans sa capacité à réagir rapidement dans l’incertain. Le processus de la décision doit être abordé dans une dimension coopérative. Il n’y a plus un décideur et des exécutants ; mais une multitude d’acteurs devant à tout moment, prendre des décisions dans leurs domaines de responsabilités respectifs.

Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente réponse informationnelle à ces exigences, d’abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l’ensemble des indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies de l’information pour produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée : riche, ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être avertis de situations anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en connaissance de cause.

Dans notre pays, l’environnement économique n’a pas été en marge des mutations de cette dernière décennie. En effet, l’Algérie est passée d’une économie planifiée à une économie de marché. Cette transition a conduit les entreprises à fournir des efforts considérables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant.

La promulgation de la loi 88-01[2] relative à l’autonomie des entreprises publiques économiques a conduit les entreprises d’une situation de passivité absolue dans leur gestion, à une situation où l’apparition de la concurrence les a mises dans l’obligation de reprendre en main leur gestion : Nécessité d’adopter les nouvelles techniques du management afin d’être compétitives et de répondre à leurs ambitions et celles de leurs actionnaires.

Vingt et un ans après le début de cette réforme, les entreprises algériennes n’ont pas encore été capables de s’adapter à ces bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore à un état embryonnaire, elles n’arrivent toujours pas à les utiliser convenablement pour anticiper le futur. Même si le tableau de bord s’est imposé de force comme l’outil adéquat et le plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement son rôle puisqu’il est souvent confondu avec des états de reporting.

Malgré la création par toutes les entreprises d’une structure de contrôle de gestion chargée de l’élaboration des outils d’aide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines d’entre elles restent toujours dans le déclin.

Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de pilotage. Jusqu’à ces dernières décennies, la question de disposer d’outils d’aide au pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, rechercher l’amélioration continue de la productivité par la diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes étaient tout à fait adaptés.

Objectifs

Dans un contexte d’environnement changeant et incertain, pour garantir une réelle rentabilité de l’entreprise, il ne suffit plus de suivre les mesures financières, le temps de parution et d’exploitation est trop long et il ne permet pas d’agir au moment voulu. Il est donc essentiel de suivre le progrès continu selon les axes choisis par l’équipe de direction lors de l’élaboration de la stratégie.

L’objet de notre mémoire est de répondre aux préoccupations de l’entreprise en matière d’amélioration continue de sa conception du tableau de bord et du pilotage de son activité pour une meilleure rentabilité par une réponse à la problématique suivante :

« Quelle est la démarche qui permet la construction d’un tableau de bord entreprenant, et qui garantit une réactivité en temps adéquat ? »

Pour répondre à cette question, nous sommes amenés à poser les interrogations suivantes :

• Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au sein de l’entreprise ?

• Quel doit être le contenu d’un tableau de bord permettant de mieux gérer son organisation ?

• Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une réactivité permettant de disposer d’une information pertinente en temps utile ?

Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes :

• Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion claire sur la situation de l’entreprise ;

• Un tableau de bord n’est jamais figé, il incombe des améliorations à la lumière de l’évolution interne et externe de l’entreprise.

Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante :

Tout d’abord, nous nous sommes intéressés au contexte général de notre travail, celui du contrôle de gestion. Pour cela notre chapitre préliminaire exposera la définition du contrôle de gestion, expliquera son processus et enfin développera ses outils, et notamment le tableau de bord.

Le premier chapitre, intitulé « Les concepts généraux du tableau de bord » aura à définir le tableau de bord, à déterminer ses caractéristiques et ses formes de présentation. Ensuite, nous exposerons ses limites.

Le deuxième, intitulé « Méthodologie de conception des tableaux de bord », sera consacré à la présentation des préalables à la mise en place de cet outil ainsi que les étapes de son élaboration.

Le troisième chapitre intitulé, « Exploitation des tableaux de bord », aura à orienter l’utilisateur vers une exploitation optimale en abordant l’organisation d’un système de tableau de bord, informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument.

Le dernier chapitre intitulé, « Perspectives d’amélioration », sera consacré, d’une part, à une confrontation entre le réalisé des étudiants des promotions précédentes de notre université effectué au cours de leurs stages en matière de tableau de bord de la Direction Générale et notre référentiel que nous allons présenter à la lumière des trois premiers chapitres, et d’autre part, à la présentation des nouveaux systèmes de mesure de performance.

Ce chapitre viendra suppléer le stage non effectué pour des raisons de refus ou encore la non-présence de cet outil dans les entreprises.

Chapitre préliminaire

Le contrôle de gestion dans

l’entreprise

Les entreprises évoluent actuellement dans un monde de plus en plus incertain. Confrontées à une concurrence croissante conjuguée à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et de rentabilité accentuée, la mise en place d'un système de contrôle de gestion s'avère être une condition primordiale pour survivre et se développer tout en tenant compte de telles contraintes.

Le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maîtrise de la gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation.

De même, le suivi des réalisations, l'aide à la décision et l'adoption de mesures correctives représentent des fonctions importantes du contrôle de gestion.

Afin de mieux cerner la portée du contrôle de gestion, nous allons présenter, dans ce chapitre, les éléments suivants :

1. La définition du contrôle de gestion

2. Le processus du contrôle de gestion

3. Les missions du contrôle de gestion

4. Les outils du contrôle de gestion

Historiquement, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique d’organisation liée à l’accroissement de la décentralisation des décisions. Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l’efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l’ensemble des structures décentralisées.

La naissance officielle du contrôle de gestion a eu lieu aux États-Unis en 1939 lorsque se créa le « CONTROLLERS INSTITUT OF AMERICA ». La mise en place du plan MARSHALL à partir des années 50 a permis à des chefs d’entreprises européennes de se familiariser avec ces techniques et de les mettre en place.