Fordism

la productivité et la production de l’entreprise grâce à plusieurs principes.

Il y a une vidéo à visionner.

Diapo 6

Principes du Fordisme

La division du travail est double :

 La division verticale c’est la séparation entre les tâches de conception réalisées par les ingénieurs et les tâches d’exécution par les ouvriers. Les ouvriers sont donc sous contrôle puisque chaque tâche accomplie doit l’être dans un temps prédéfini et chronométré.

 La division horizontale est la division des tâches entre les ouvriers. Chaque ouvrier est spécialisé sur une seule et unique tâche par laquelle il va donc acquérir une certaine habilité et éviter les pertes de temps. D’ou une meilleure productivité des ouvriers qui engendre une augmentation des salaires.

Le travail à la chaine permet d’accroitre la fixité du travailleur et d’imprimer un rythme de travail.

La standardisation des produits est de la production de masse d’un même modèle (la Ford T Noir)

Enfin, le « five dollar a Day » permet à la fois de stimuler les travailleurs à être plus productif et ainsi de les fidéliser à l’entreprise mais aussi de permettre à ces derniers d’avoir un meilleur revenu et ainsi de consommer plus. Cela permet d’offrir des débouchés à sa production.

Quelques Chiffres :

 On passe de 12h28 minutes à 1h33 pour la fabrication d’une voiture.

 De 1903, produit 1708 voitures à 730 000 en 1917.

 L e prix d’un véhicule passe de 690$ en 1911 à 290$ en 1924.

 En 1929, 48% des ouvriers de l’Entreprise possédaient un véhicule

Diapo 7

Cercle vertueux

Ce schéma nous montre que le fordisme est un cercle vertueux.

Les gains de productivité engendrent la hausse de profit, des salaires et la baisse des prix. La hausse du profit nous permet d’investir plus d’où une production de masse. Les ouvriers gagnent plus par rapport au travail peu stimulant et pour les motiver. Grâce à une production de masse, la baisse des prix apparait. Qui aboutit à une augmentation du pouvoir d’achat. Cette consommation de masse et la hausse de l’investissement permettent à l’entreprise de produire plus.

Malheureusement, il y a des limites.

Diapo 8

Diapo 9

Diapo 10

Diapo 11

Présentation du toyotisme

Le toyotisme est né au Japon dans les années 50 et s’est développé aux Etats-Unis et en Europe à partir des années 70. Il correspond à une nouvelle forme d’organisation du processus de production qui fût élaboré par Ohno Taïchi, un ingénieur Japonais. Cette nouvelle forme d’organisation du processus de production nécessite également un changement en profondeur de l’organisation managériale.

En effet, on verra un peu plus loin que le modèle japonais repose nécessairement sur une « hiérarchie plate », révélateur de « l’esprit Toyota ».

Taïchi Ohno, riche de son expérience au sien de l’entreprise Toyota textile, a pu observer et délimiter les défauts du modèle de production américain qui était largement dominant jusque là.

En effet, Ohno taïchi s’est aperçu durant toute ces années que le processus de production américain entraînait énormément de gaspillage. Par conséquent, il a cherché à trouver une méthode qui permettrait de produire de façon plus économe afin de baisser les coûts de production.

Diapo 12

Les principes du Toyotisme

Diapo 13-14

Le principe du juste à temps

C’est en partant de cette idée qu’il a découvert une autre méthode de production qui consiste à produire en fonction de la demande.

Ainsi, le processus de production ne va plus de l’amont vers l’aval mais la production est tiré de l’amont depuis l’aval. En effet, à présent c’est l’aval qui commande l’amont.

Pour réaliser cet objectif, Ohno à mis en place le principe du juste à temps ou flux tendu. Ce principe veut que les différentes étapes de production soient livrées en pièces de qualité, en quantité voulu, au moment voulu selon la demande.

De plus cette horlogerie, nécessite un moyen d’application efficace et pragmatique symbolisé par le Kaban. C’est une fiche qui suit les pièces vers l’étape précédente sur laquelle figure l’objet de la demande (quoi), la quantité voulu et pour quand.

Ce processus diffère du modèle américain dans la mesure où cil s’agit d’une production de masse qui ne prend en pas en considération les besoins de l’étape suivante entraînant du coup des gaspillages importants.

Diapo 15-16-17

Le principe des cinq zéro

Le principe des cinq zéro révèle également les caractéristiques de ce modèle novateur. Toujours dans l’optique de produire « juste à temps »le principe des cinq zéro décrit les exigences du processus de production.

En effet, tout d’abord, le premier zéro est le zéro stock. Tout ce qui est produit suit une logique de production qui part de la demande. Ainsi, il n’y a pas de stock car toute production a un client (destinataire) qui attend sa commande. Ce zéro stock permet une baisse considérable des coûts de production puisque la gestion des stocks entraine beaucoup de frais.

De plus, le zéro stock permet un gain de temps car il évite les aller retour entre l’entrepôt et la clientèle. Entraînant une fluidité de la production.

Le second zéro correspond au zéro papier. En effet, grâce au Kaban il y a une limitation de l’utilisation du papier et donc un gain de temps. Il donne les informations nécessaires à la production et fluidifie le processus de production.

La collaboration entre les salariés des différentes étapes joue également un rôle important car il permet cette économie. Il y a une réduction de la ligne hiérarchique et un accroissement de l’information informel. On verra plus tard que les membres de l’entreprise sont imprégnés de l’esprit Toyota.

Diapo 18

Zéro défauts

L’auto-activation des machines est mise en place. Il s’agit d’un procédé qui consiste à posséder des machines « intelligente » qui cessent de produire dès lors qu’elle détecte des pièces défectueuses (dispositifs également appelés Poka-Yoke). Cette capacité de juger les bonnes pièces des mauvaises permet de limiter la production excédentaire et les loupés. Ce système est peu onéreux, simple et permet la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur. Celui-ci doit faire preuve de beaucoup de réactivité en cas d’arrêt des machines. La qualité des produits est alors augmentée (augmentation du taux de production des produits zéro-défauts). En parallèle de ces dispositifs, des formations du personnel au contrôle qualité sont multipliées. La flexibilité de la production, la réactivité et les compétences des opérateurs entrent dans une démarche d’amélioration continue.

Diapo 19

Zéro panne

Il est nécessaire de limiter au maximum les interruptions de production. Celles-ci peuvent être causées par la panne de machine. L’anticipation de ces pannes est donc essentielle. Augmenter « l’intelligence » des machines (dispositif de contrôle automatique et fiabilité) combiné avec des formations du personnel à l’entretien et la remise en marche de ces machines permettent d’anticiper et réduire les pannes.

Diapo 20

Zéro délai

Le temps nécessaire pour changer un produit en cours de fabrication ou réparer une panne doit être réduit au maximum. Ceci permet d’augmenter la productivité et améliorer les délais. La production doit s’adapter aux besoins de l’aval. La mise en place de processus de production facilement reprogrammables et adaptables permet d’améliorer les délais (lors du passage d’une production à une autre par exemple). De plus des outils informatiques permettant un suivi de la production en temps réel ainsi qu’une coordination étroite avec ses fournisseurs permet de travailler en juste à temps pour ainsi adapter sa production et ses délais à la demande.

Diapo 21

Le principe des « 5 zéros »

La mise en place du principe des « 5 zéro » dans une organisation permet un décloisonnement des fonctions et donc une meilleure flexibilité. La chaîne de production peut s’adapter plus rapidement à la demande. Cela permet également un décloisonnement des responsabilités. L’accent est mis sur la flexibilité des équipements, des processus