La motivation dans l’entreprise modèles et stratégies

lement composée de trois chapitres, qui décrit les stratégies motivationnelles telles que récompenser au mérite, rendre le travail plus intéressant et comprendre le charisme des leaders. • La conclusion, qui constitue un essai de synthèse. Chaque partie comporte une introduction présentant la démarche qui va être utilisée. Chaque chapitre se termine par un résumé d'une page intitulé: "Pratiquement, on peut retenir".

Pierre Fontana

Mai 2004

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C. Lévy-Leboyer

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Introduction

La motivation n’est ni un trait de personnalité indépendant du contexte, ni une conséquence quasi-automatique d’un bon management ou d’une organisation adéquate. Il s’agit de la résultante de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus. La motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question. Pour comprendre les processus que représente la motivation, il est nécessaire d’en donner une description précise et concrète, pour supporter les stratégies permettant de la développer. Il est donc primordial d’associer les approches théoriques et pratiques. Taylor pensait que la motivation naîtrait de l’intéressement financier et du fait de bien faire son travail. L’histoire a prouvé la défaillance de ce raisonnement. Depuis, la compréhension des mécanismes a beaucoup évolué, essentiellement sur trois axes: 1. Les modèles de Maslow, Herzberg, McGregor ou Likert sont beaucoup trop sommaires et partiels pour rendre compte d’une réalité complexe. 2. Il est impossible de trouver une méthode de motivation qui s’applique à toutes les personnes, situations entreprises et cultures. Le risque d’échec est grand si l'on applique une méthode sans réflexion, simplement parce qu'elle a fonctionné ailleurs. 3. Les modèles calqués sur le comportement animal, selon lesquels des besoins précis nous poussent à agir de telle ou telle façon plutôt que de rester inactif, sont bien pauvres quand il s’agit de comprendre les comportements de l’homme au travail. L'auteur justifie la structure du livre par les éléments présentés ici et décrit la démarche des parties théoriques et pratiques.

Première partie: Modèles théoriques

Introduction: pourquoi des modèles théoriques

Les modèles théoriques, présentés de manière persuasive par leurs auteurs, ont souvent séduit parce qu'ils semblaient correspondre aux expériences des responsables des ressources humaines. Les validations expérimentales de ces théories font défaut. Il est donc utile de faire le point sur les modèles de motivation au travail actuellement disponibles, mais aussi de résumer le résultat des recherches qu’ils ont suscitées. Le but consiste à dégager ce qu’on peut en retenir par opposition à ce qui n’a pas résisté à l’expérimentation. Etre motivé, c’est essentiellement, avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre, persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. Les degrés de la motivation dépendent de la variation de ces trois aspects et de leurs interactions avec tous les autres déterminants de la performance: aptitudes, personnalité, savoirs et compétences. Les questions auxquelles doivent répondre les modèles théoriques sont: 1. Comment choisir les buts ? 2. Qu'est qui cause l'implication vis-à-vis d'un but ? 3. Qu'est-ce qui fait renoncer, ou au contraire, persévérer dans l'effort ?

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Pour y répondre, il faut étudier la psychologie des différences individuelles, le fonctionnement cognitif et la psychologie sociale. Ces trois points justifient la structure de cette partie.

Chapitre 1 - La motivation, force interne ?

Les théories dites du besoin ont toutes une base commune: l’idée qu’il existe une force interne qui pousse chacun d’entre nous à chercher la satisfaction des besoins qu’il ressent. La motivation serait alors un ensemble d’activités déployées pour obtenir cette satisfaction. Cette conception s’appliquerait aussi bien aux comportements les plus élémentaires qu’aux conduites de l’homme au travail. Sous cet angle, connaître les besoins des membres de son personnel, c’est savoir comment les motiver. Les premiers modèles théoriques, ceux de Maslow et d’Alderfer, ne donnent aucune définition précise de la motivation, ni de ce qui la différencie de la volonté. Ils suggèrent cependant des réponses aux questions qui se posent sur le terrain: • Pourquoi les besoins ne sont-ils pas universels ? • Comment savoir quelle satisfaction mobilise un collaborateur ? • Existe-t-il une hiérarchie d'importance des besoins ? Trois courants théoriques ont proposé des réponses de plus en plus sophistiquées: Un premier groupe de modèles définit tout travail professionnel comme un échange entre les résultats de l'effort accompli et les récompenses que lui donne l’organisation. Le système ne marche que si l’échange correspond aux besoins que l’individu cherche à satisfaire. Un second groupe de théories développées indépendamment met l’accent sur certains besoins qui représenteraient des sources spécifiques de motivation au travail. Murray, McClelland et Herzberg se focalisent sur le contenu motivant du travail, par opposition à l’échange travail / récompense. Ils ouvrent la voie à Deci, qui poussera les analyses de ce qu’on appelle la motivation interne par opposition à la motivation externe. Le troisième groupe, basé sur les recherches de psychologues, définit des styles de leadership adaptés aux caractéristiques des organisations et aux situations spécifiques du travail. Les travaux de Miner, sur la motivation à jouer un rôle, apporteront une ouverture centrée sur l’adéquation entre les aspirations individuelles et la nature des fonctions dans chaque organisation.

Le modèle hiérarchique de MASLOW

Maslow distinguent cinq groupes de besoins, communément représentés sous forme de pyramide, listé dans l'ordre de priorité: • Physiologiques: qui visent à assurer la survie, le gîte et le couvert • Sécurité: d’être protégé • Sociaux: appartenir à un groupe, avoir des amis • Estime: d’être apprécié et respecté par les autres • Réalisation: de "devenir de plus en plus ce qu’on est, de devenir tout ce qu’on est capable d’être" Ce modèle repose sur trois hypothèses:

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• Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant les besoins fondamentaux. • Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires, et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situé plus bas. • Les besoins fondamentaux ont une priorité absolue sur tous les autres. D’un point de vu expérimental, les très nombreuses recherches effectuées n’ont pas validé ce modèle et n’ont pas prouvé que ces cinq besoins suffisent à faire le tour des sources de la motivation au travail. Ce modèle n’était à l’origine pas conçu pour être appliqué aux situations professionnelles et ne permet pas d’expliquer comment se développe la motivation au travail. En outre, il ne prend pas en compte les différences interindividuelles.

Le modèle "E R G" d’Alderfer

Le nombre de besoins se limite à trois, E, R et G. E pour Existence, l’ensemble des besoins matériels, y compris la sécurité. R pour Relatedness, l’ensemble des besoins sociaux. G pour Growth, le besoin de se développer et d’utiliser ses compétences. Les trois besoins sont organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus concret (E) au plus abstrait (G). Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu, il n’est pas nécessaire qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre soit motivant. Tout individu au travail est supposé se déplacer sur cet axe dans les deux sens. Ce schéma partage le même défaut que celui de Maslow, dû à l’imprécision de la notion de besoin. Ni l’un ni l’autre ne précisent s’il est possible de créer des besoins et ne permet d’affirmer que certains besoins sont plus motivants que d’autres. De plus, rien n'indique sur le terrain comment mesurer la force des besoins et leurs degrés de satisfaction, de manière à ajuster une politique de personnel. Ces deux théories sont donc des étapes intéressantes, mais dépassées de l’étude