Organigramme de l'entreprise Alcatel-Lucent en 2006

eprise de structure matricielle: un changement pour les salariés, une double hiérarchie et une internationalisation.

Les salariés ont du faire face à des suppressions d'emploi : une première vague puis une seconde à plus de 4000 postes supprimés.

La double hiérarchie, Patricia RUSSO et Serge TCHURUK ont perdu la confiance de leurs actionnaires : un comité exécutif de sept personnes a donc été crée. Cette création s’accompagne d’une rationalisation de l’organisation du groupe.

Le bilan de cette année 2006 fut soldé par des résultats nets dans le rouge (en terme de rentabilité).

Question 3

Alcatel-Lucent connaît des transformations liées à son environnement. En effet, lors de sa fusion, le marché des télécoms a connu une consolidation croissante puisque les opérateurs se sont regroupés, ce qui a considérablement réduit leur nombre : cela a provoqué une concentration de la clientèle.

On constate donc une concurrence grandissante qui s’est installée, notamment pour les équipementiers chinois sur les marchés émergents et les pays développés.

Enfin, une forte pression sur les prix est apparue sur les fournisseurs d’infrastructure ce qui entraine un plus fort investissement du côté des acheteurs.

Question 4

L’économiste CHANDLER montre à travers la théorie des facteurs de contingence, que les dirigeants sont obligés de modifier leur structure. Ici, Alcatel-Lucent a connu différents facteurs qui lui ont permis de modifier sa structure : un nouvel objectif : la recentralisation des activités sur le marché des infrastructures de télécommunication) ; une nouvelle stratégie de spécialisation : être un seul groupe, avoir un seul métier, les télécoms, pour défier la concurrence et être rentable ; une internationalisation : en fusionnant avec une entreprise américaine, elle s’est engagée dans un secteur devenu important sur les marchés et à l’échelle mondiale.

Mais c’est après leur modification de structure défaillante, qu’Alcatel-Lucent a modifié d’autres facteurs : son mode de management : après son échec, elle laisse la place à un nouveau dirigeant en 2009, Ben VERWAAYEN qui élargit son comité de direction au nombre de 13 ; sa taille : elle décide de recruter des salariés à l’extérieur comme à l’intérieur (promotion) de l’entreprise afin de former des salariés cadrés avec le dirigeant ; sa stratégie : diviser l’entreprise en trois régions, diviser les équipes par métiers et se concentrer sur le développement des produits en lien direct avec les laboratoires.

Ces facteurs de contingence entrainent donc un nouveau changement de structure d’entreprise : passer d’une structure matricielle à divisionnelle : l’entreprise sera divisé par région et par métiers afin de permettre de répondre à des besoins ciblés et de favoriser une flexibilité stratégique.