Organisation

cerner que certaines décisions ou globale à un niveau donné de la hiérarchie. On ne délègue pas la responsabilité (you can’t delegate and forget it) mais des objectifs

Avantages : liés à la délégation (prise de décision proche du terrain).

Inconvénients : conflits d’intérêt possible entre divisions et ensemble de l'entreprise.

( Structures matricielles :

Elles visent à combiner les avantages des structures fonctionnelles (centralisation des ressources) et divisionnelles (liées à la décentralisation). Elles sont bidimensionnelles et induisent une dualité de commandement (chef de rayon et directeur marketing dans une GS, par exemple)

Avantages : permet de simplifier la gestion des grandes entreprises.

Inconvénients : problèmes de coordination et de management du personnel.

Remarque : il existe des structures tridimensionnelles (par zone, par activités et par fonction).

( Structure par projets :

On distingue :

- Les projets de production unitaire (ouvrages d’art, par exemple). Ils impliquent un maître d’ouvrage, le propriétaire, un maître d’œuvre chargé de la coordination et des responsables de lots de travaux. Ce sont des projets « à coût contrôlé »[1], la marge bénéficiaire du maître d’œuvre dépend de la bonne maîtrise des contraintes (temps, ressources, spécifications techniques = cahier des charges).

Remarque : les marchés à prix forfaitaires impliquent une obligation de résultat ; les marchés en régie impliquent une obligation de moyens.

- Les projets de conception de produit nouveau impliquent des chefs de projet.

Les structures correspondantes sont, en général, de type matriciel évolutif, c'est à dire que la structure peut changer au cours des principales phases du projet.

Avantages : flexibilité, adaptation de la structure et des ressources aux projets.

Inconvénients : dualité de commandement ( déresponsabilisation

( Les configurations structurelles de H. MINTZBERG :

Caractéristiques : éclatement de la structure en cinq composantes de base agencées entre elles de façon variable selon les entreprises : sommet stratégique, ligne hiérarchique, centre opérationnel, technostructure, support logistique.

Avantages : permet de visualiser les relations de pouvoir, de conseil et les mécanismes de coordination.

La coordination peut alors se faire de manière classique, par la hiérarchie ou par ajustement mutuel, mais aussi par standardisation des tâches et des procédures (modèle de la bureaucratie mécaniste basée sur l’importance de la technostructure : hôtellerie, construction automobile, par exemple), par standardisation des compétences (modèle de la bureaucratie professionnelle basée sur l’importance du soutien logistique : hôpital, université, par exemple), par standardisation des résultats (organisation par projet : on parle alors d’adhocratie ; cas des T.P. ou de la réalisation d’un film nécessitant une grande flexibilité). Il y a alors confusion entre conception et exécution, la communication informelle et les ajustements mutuels étant très développés.

Les facteurs déterminants de la structure :

Le secteur d’activité : production en série / production d’un film.

Les techniques de production, le système de gestion de production : production à l’unité / production de masse.

La taille : par exemple structure divisionnelle.

L’âge : spirale bureaucratique de l'entreprise qui croît.

Le degré d’incertitude de l’environnement : structure d’autant plus souple et décentralisée que l’environnement est instable et complexe (adaptation, flexibilité).

La culture managériale : relations stratégie / culture (management « à la française » ou « à l’américaine », management interculturel).

La stratégie : relations stratégie / structure : D’après A. CHANDLER, la structure suit la stratégie.[2] (Remarque : la structure peut aussi influencer la stratégie (cas des administrations).

Organisation et formalisation de la structure :

L’organigramme : c’est une représentation formalisée de la structure.

Les relations informelles : par oppositions aux relations formalisées par l’organigramme ; leur place dans le fonctionnement de l’organisation et la circulation de l’information est essentielle. Elles doivent compléter et non contrarier la structure formelle. C’est un véritable réseau d’information des cadres et une réponse à un besoin social dans l'entreprise (la grève du zèle