Safari , Fiche De Lecture

al à quelques clichés. Les managers ont donc été amenés à utiliser tour à tour les merveilles des différentes écoles de stratégie tels que la « planification stratégique », « l’avantage concurrentiel » ou les « compétences clés »…. Malheureusement, la compréhension de la stratégie ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant que processus de conception, formel, analytique, visionnaire, mental, émergent, négociant, collectif, de réaction et de transformation.

Le deuxième postulat, c’est que bien qu’il soit dans la nature humaine de chercher une définition pour chaque concept, on ne dispose pas d’une définition simple et unique de la stratégie. La définition de la stratégie par Wright et al, 1992,p3 « les plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise », doit être complétée par les éclairages suivants :

• Stratégie en avant et en arrière : Il s’agit de compléter la définition de « la stratégie projetée » celle qui consiste a concevoir la stratégie comme un plan orienté vers le futur, par celle de « stratégie réalisée » qui consiste à partir de l’expérience, du passé, à appliquer un modèle de réalisation. Par exemple, l’entreprise reproduit un modèle en lançant régulièrement sur le marché des produits haut de gamme. Les entreprises mettent au point des projets pour leur avenir et tirent des modèles de leur passé .

• Stratégie délibérée et émergente : la bonne stratégie trouve son équilibre entre une stratégie projetée, délibérée ou le détail est planifié et une stratégie émergente, dans laquelle ce qui est réalisé n’était pas prévu. La « stratégie parapluie » prédit les grandes lignes (privilégier le haut de gamme) et se laisse la possibilité d’ajuster son plan en cours de route ou de réagir à des évènements inattendus. Il s’agit de concilier l’apprentissage et le contrôle.

• Stratégie au-dessus et au-dessous : La stratégie se définit à la fois par son contenu stratégique, par le regard que porte le stratège. Dans un cas, il a le regard à l’intérieur et au dessus de son entreprise en s’attachant à son savoir faire, à son style, à une vision plus vaste. Dans l’autre cas, il conçoit la stratégie comme une position unique et précieuse sur son marché impliquant un ensemble d’activités pour son entreprise [Michael Porter, 1996]. Il est plus facile de changer de position à l’intérieur de sa perspective que l’inverse.

• Stratégie en tant stratagème : C’est à dire en tant que manœuvre destinée à tromper son concurrent ou adversaire.

Pour les auteurs, « les stratégies sont aux entreprises ce que les œillères sont aux chevaux : elles leur permettent d’avancer en droite ligne , mais elles ne favorisent guère les visions périphériques ». Le processus de management stratégique joue un rôle fondamental dans l’entreprise aussi bien par sa présence que par son absence.

III – La question principale et les hypothèses sous jacentes

Au cours des trois dernières décennies, la créativité des chercheurs a été riche dans le développement et la diffusion des stratégies. Cependant, aucune n’a su expliquer le processus stratégique qui permet de devenir le stratège hors pair. La raison en est que le ou les processus stratégiques sont excessivement complexes à saisir.

Dès lors, les auteurs s’interrogent sur :

Comment appréhender l’animal « processus stratégique » dans son entier ?

Alors que certaines écoles normatives répondent en examinant certains aspects spécifiques de la conception, de la planification ou du positionnement, d’autres courants renversent la plupart des principes fondamentaux. Il en résulte encore un débat animé dans le monde du management stratégique sur les hypothèses suivantes :

• Qui est le véritable architecte de la stratégie ?

• comment doit être formulée une stratégie (écoles normatives) ?

• Comment se forment elles ?

• Où celle ci naît elle au sein de l’entreprise ?

• Dans quelle mesure le processus stratégique est il réellement voulu et conscient ?

• La coupure entre formulation et réalisation est – elle vraiment sacro-sainte ?

IV – Le mode de démonstration

Contrairement à la confusion que peuvent entraîner certaines écoles, il n’existe pas de recettes stratégiques. Avec modestie, les auteurs pensent que la bête est trop difficile à capturer, car elle mute en fonction des hommes, des entreprises, et de l’environnement.

Pour cela, les auteurs présentent les concepts théoriques de chaque école. Puis, ils établissent certaines critiques afin que le lecteur puisse prendre du recul et suivre les auteurs dans l’exploration des grands courants de la pensée stratégique.

Dans le dernier chapitre, les auteurs essayent de donner une synthèse en recollant les différents concepts stratégiques.

A chacun, finalement, chef d’entreprise, universitaire ou consultant de puiser à sa guise dans l’enseignements des dix écoles et de s’en faire sa propre idée.

V – Le résumé de l’ouvrage

Nous présentons ci-dessous dix conceptions différentes du processus stratégique, qui ont connu, les unes et les autres, un certain succès au fil des ans, et restent profondément ancrées dans notre réflexion actuelle. L'inconvénient est qu'elles sont trop souvent sans lien entre elles. Les dix écoles se répartissent en trois groupes. Le premier comprend les écoles essentiellement normatives tels que les écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la façon dont elles se constituent effectivement. Le deuxième groupe s’intéresse plus à la description des véritables processus d’élaboration de la stratégie (école entrepreneuriale, cognitive, de l’apprentissage, du pouvoir, culturelle). Enfin, le troisième groupe est constitué par l’école de la configuration qui essaie de combiner en fait toutes les autres.

L'école de la conception : l’élaboration de la stratégie comme processus de conception

Les origines de l’école de la conception remontent aux deux livres suivants : leadership in administration, [Philip Selznick, 1957, Berkeley] et Stratégies et structures de l’entreprise, [Alfred D.Chandler, 1962]. Mais son véritable élan est du à la business School de Harvard. Sa contribution essentielle est son apport contenu dans le traité de politique générale, E.P.Learned,C.R.Christensen, K.R.Andrews et W.D.Guth qui suggèrent que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes. L’analyse SWOT (acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats) propose un cadre de diagnostic et de réflexion stratégique.

Dans le modèle SWOT, il est indispensable de déterminer quels sont les facteurs clés de succès d’une activité (FCS). L’entreprise doit connaître les facteurs clés de succès de son marché, les hiérarchiser, repérer les plus importants et ceux qui sont le moins bien contrôlés par les concurrents. Pour chaque FCS, l’entreprise doit posséder des compétences spécifiques et effectuer des investissements. Il est parfois nécessaires de concilier des FCS qui apparaissent contradictoires et qui évoluent avec le temps. A partir de ce modèle, les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être mises en oeuvre par tous. La formulation stratégique arrive à son terme lorsque la stratégie est formulée comme une perspective. Cette approche a dominé le processus stratégique au moins dans les années 70, et certains prétendent que c'est encore le cas aujourd'hui, à cause de son influence implicite sur la plupart des méthodes d’apprentissage et de pratique.

L’une des critiques de cette école repose sur le fait que la pensée consciente joue un rôle moteur et sépare la phase de l’élaboration de la stratégie à celle de sa mise en oeuvre. De ce fait, elle nie certains aspects fondamentaux de l’élaboration de la stratégie notamment le développement incrémental, la stratégie émergente, l’influence de la structure existante sur la stratégie et la pleine participation des acteurs. Comment peut-on être sûr qu’une compétence donnée s’avérera être une force ou une faiblesse sans les confronter au terrain ? En laissant le chef définir entièrement le contenu stratégique, comment peut-on laisser la place à l’apprentissage à caractère collectif ? L’école de la conception adhère pleinement à