Sanofi Avantis Stratégie d'Internationalisation

le secteur de la santé animale grâce à l’acquisition du leader de la santé animale, Merial.

L’activité pharmaceutique comprend différents domaines thérapeutiques qui sont les suivants : le diabète avec le produit phare Lantus qui est leader sur le marché des insulines de marque, l’oncologie avec des produits majeurs tels que le Taxotere et l’Eloxatine, la thrombose et le cardiovasculaire avec le Plavix ou encore le Lovenox vendus dans le monde entier. Le groupe propose une offre diversifiée comprenant les médicaments de prescription, des génériques et des médicaments grand public.

L’activité vaccin, quant à elle, est un des moteurs de la croissance du groupe avec un chiffre d’affaires de 3 483 millions d’euros en 2009.

En ce qui concerne l’activité santé animale, elle est très récente puisqu’elle date du 17 Septembre 2009, soit avec l’acquisition de Mérial qui était codétenue à part égale avec Merck & Co Inc. A cette date, Sanofi-Aventis a réuni Intervet/ Schering-Plough Animal Health et Merial au sein d’une joint-venture détenue à parité par le nouveau Merck et Sanofi-Aventis. Une nouvelle activité qui devrait apporter au groupe un nouveau souffle.

Avec plus de 105 000 collaborateurs comptabilisés à la fin de l’année 2009, Sanofi-Aventis est présent dans plus de 110 pays, sur les cinq continents. Le groupe résulte d’une longue histoire de fusions acquisitions ayant donné naissance au géant pharmaceutique qu’est aujourd’hui Sanofi-Aventis.

En 1970, naît Synthélabo, issu de la fusion de deux laboratoires pharmaceutiques français : Les laboratoires Dausse et les laboratoires Robert & Carrière.

En 1973, la compagnie pétrolière française Elf Aquitaine prend le contrôle du groupe pharmaceutique Labaz et fonde l’entité Sanofi. La même année, le groupe de cosmétique L’Oréal prend une participation majoritaire au capital du groupe Synthelabo.

En 1994, Sanofi acquiert le laboratoire Clin Midy, puis Sterling Winthrop à Eastman Kodak, ce qui lui ouvre le marché américain.

L’année 1999 marque un tournant dans l’histoire du groupe puisque cette année là Sanofi et Synthélabo s’unissent pour devenir Sanofi-Synthélabo. Le groupe se recentre alors sur le secteur pharmaceutique et ses activités de base en s’affranchissant des activités considérées comme annexes telles que la beauté et cosmétiques de Sanofi (les parfums Yves Saint Laurent, Nina Ricci, Yves Rocher…) et des participations dans diverses sociétés comme par exemple les fromages Entremont.

En 2004, Sanofi-Synthélabo acquiert le groupe Aventis, issu de la fusion Rhône-Poulenc Rorer (RPR) et Hoechst-Marion-Roussel. En réalisant une offre publique d’achat (OPA). Le groupe devient alors le troisième groupe mondial du secteur pharmaceutique.

Grâce à ce bref historique nous voyons que le groupe a une longue histoire de fusions acquisitions avec des années de spécialisation dans le domaine pharmaceutique. Le groupe assure une présence internationale forte qui lui permet de se démarquer parmi les leaders du marché. La stratégie d’internationalisation du groupe, définie comme la stratégie mise en place par l’entreprise pour se développer en dehors de son marché national, a été bien établie par l’ancien dirigeant, Jean Français Dehecq. Toutefois, au fil des ans l’environnement économique du secteur a évolué. Les opportunités de marché ont muté dans des domaines jusqu’à lors peu exploités par le groupe et la concurrence est de plus en plus intense. Depuis 2009, Christopher A. Viehbacher a pris la direction du groupe et a dû adopter la stratégie aux changements du marché. Le secteur de la santé varie d’un pays à l’autre avec des systèmes de financements différents, une décentralisation des centres de décision, des circuits de distribution variés, un accès répandu ou non au médicament. Pour accompagner cette mutation, Sanofi-Aventis a mis en place une approche régionalisée. Dans de nombreux pays l’organisation et la stratégie du groupe est pensée selon un découpage régional et de nouvelles fonctions ont émergé notamment pour développer le dialogue avec les interlocuteurs institutionnels et administratifs et les groupements de patients.

Les questions que nous pouvons alors nous poser sont les suivantes :

Face aux nouvelles attentes du marché quelle stratégie d’internationalisation est mise en place par le groupe pour rester parmi les leaders du secteur pharmaceutique? Sur quels segments faut-il miser dorénavant pour se développer ? Faut-il diversifier l’offre pour lutter contre la concurrence ?

Pour répondre à ces questions nous verrons tout d’abord, quelle était la stratégie mise en place par le groupe jusqu’à aujourd’hui en étudiant la place du groupe et des filiales au niveau mondial. Puis nous analyserons les changements du marché qui ont poussé le groupe a adopter une nouvelle stratégie d’internationalisation pour maintenir sa croissance. Enfin, nous analyserons la nouvelle stratégie de croissance externe mise en place par Christopher A. Viehbacher.

1. Une présence internationalement reconnue

Si, depuis quelques mois, Sanofi-Aventis se lance dans une nouvelle stratégie de partenariats et d’acquisitions pour assurer sa présence au niveau mondial, la stratégie de base reste simple : développer les filiales à travers le monde pour faire de Sanofi-Aventis une entreprise globale. En effet, depuis plus de 20 ans le groupe a pour ambition de marquer sa présence internationale par le biais de filiales. Pour cela, l’entreprise s’est implantée sur tous les continents. Même si la stratégie incluait déjà la croissance externe par le biais de fusions acquisitions, le principal atout du groupe réside dans la notoriété de ses filiales.

1. Stratégie d’internationalisation principale : les filiales

Avant de nous intéresser davantage aux filiales du groupe ainsi qu’à leur stratégie nous allons en donner une définition.

1. Définition et intérêts des filiales

Une filiale ou société filiale est une entreprise qui est contrôlée par une autre organisation appelée société mère. En d’autres termes, cela signifie que la société mère est majoritairement représentée à l’assemblée générale d'actionnaires pour pouvoir y faire entendre ses décisions. Pour cela, la société mère doit donc posséder plus de la moitié des actions qui composent le capital social de la filiale afin d’être actionnaire majoritaire.

Cette stratégie représente de nombreux avantages.

Tout d’abord, cela permet généralement à la société mère de décider des personnes qui administrent ou dirigent la société filiale (président, directeur général, gérant...). Grâce à ce pouvoir de nomination la société mère peut garder le contrôle de ses filiales et y faire appliquer la stratégie désirée. Toutefois, il faut préciser que ces nominations doivent se faire en conformité avec la législation locale en vigueur mais aussi avec les règles instaurées par les statuts de la filiale afin d’éviter tout abus.

De plus, les filiales peuvent elles-mêmes contrôler leurs propres filiales, appelées sous-filiales, et ainsi de suite. Dans ce cas, on assiste à un contrôle en cascade. La maison mère qui se situe en amont de ce système de contrôle en cascade est alors appelée « tête de groupe », puisqu’elle se trouve au sommet du système de contrôle de l’organisation. La tête de groupe peut alors contrôler indirectement les sous-filiales sans avoir besoin de détenir elle-même ni la majorité des droits de vote correspondant, ni la majorité du capital concerné.

L'ensemble comprenant la maison mère, ses filiales et les sous-filiales est appelé un groupe ou encore un groupe d'entreprises. Certains groupes d'entreprises de très grande dimension tel que le groupe Sanofi-Aventis comportent de nombreuses filiales et sous-filiales, celles-ci n'étant pas forcément dans le même pays que la maison mère ni même soumises à la même règlementation. Pour certaines activités et certains projets ils travaillent souvent aussi en partenariat ou consortium avec d'autres entreprises.

2. Vue d’ensemble des filiales du groupe

Pour mieux comprendre de quelle manière Sanofi-Aventis a développé ses filiales à travers le monde devenant ainsi un groupe de renommée internationale, nous allons nous intéresser à la place du groupe au niveau international ainsi qu’à sa stratégie.

Nous allons nous focaliser sur les filiales du groupe dans la région Europe et plus particulièrement sur le marché italien puisque c’est le marché qui m’a été confié lors de mon stage.

La part de marché de Sanofi-Aventis en Europe s’élève à 7,6%. La France se place au premier rang en termes de chiffre d’affaires puisqu’elle représente 26% du chiffre d’affaires total du groupe dans cette région. Au deuxième rang, l’Europe de l’Ouest avec 17% du chiffre d’affaires, puis L’Allemagne qui représente 14% des résultats.

L’Italie reste un marché important puisqu’elle contribue à hauteur de 12% au chiffre d’affaires du groupe