Stratégie D'Entreprise Et Drh

* prééminence d’un critère de divisionnalisation au détriment d’autres

* Déséconomies d’échelle : répartition des équipements et spécialistes entre des unités autonomes

* Difficultés à mettre en œuvre projet fédérant les objectifs des divisions

C/ Structure matricielle :

Découpage permettant le croisement de chacune des missions et de l’ensemble des moyens communs auxquels elles recourent. Logique de la double coordination et responsabilité : verticales (fonction) et horizontales (produit) –industries de pointe (aéronautique et aérospatiale)

* Remise en cause du concept de hiérarchie classique (unicité de commandement)

Résolution des litiges et conflits par négociation au lieu du recours au supérieur logique de l’ajustement mutuel

Inconvénients :

* Dualité hiérarchique : risques d’incohérence

* Complexité de la gestion des interfaces (multiplicité, haute technicité…)

3/ nature des relations : évolution des approches

A/ approches mécaniques, entre stratégie et structure

* Initialement : lien de causalité mécanique : approche déterministe : environnement stratégie structure (la structure suit la stratégie)

* Actuellement : remise en cause de ce type de relations mécaniques : la structure contraint également la stratégie interactions

B/ approches dialectiques :

* Capacités et marges de manœuvres stratégiques dépendant également des modes d’organisations (coordinations et contrôle)

* Importance des structures dans :

* La répartition de jeux de pouvoir (délimitation formelle, des responsabilités, pratiques informelles, rapports entre autorité et pouvoir…)

* La nature de la circulation de l’information : perception des réalités par les décideurs dimensions objectives et subjectives (interprétations, intuitions, préférences) dans démarches stratégiques

Nécessité de prendre en compte les interactions et interdépendances entre stratégies et structures

Environnement stratégies structures

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LES MODES DE CROISSANCE

1/ les facteurs de croissance

A/ Les facteurs d’origine externe :

a- la dynamique du marché : croissance économique niveau et évolution de la demande

b- ouverture des frontières : taille des marchés par domaines d’activité

c- la dynamique technologique et importance de la R&D

d- la dynamique commerciale : contenu et formes de la concurrence

B/ facteurs d’origine interne :

* Capacités financières : possibilités d’investir les surplus

* Exigence de facteurs de production sous-utilisés (gisements de productivité, optimisation des potentiels)

* Volonté de croissance des dirigeants : facteur déterminant : stratégie délibérée de croissance

2/ les obstacles à la croissance

A/ Obstacles externes :

* Contraintes légales pour éviter la constitution de monopoles

* Evolutions techniques et technologiques

* Environnement juridique (fiscal, commercial, social…)

B/ Obstacles internes :

* Extension risques de rendements décroissants (augmentation des couts)

* Augmentation des effectifs nouvelles structures et formalisation des fonctionnements risques de bureaucratisation

* Problèmes humains : résistances au changement

3/ les principaux modes de croissance

A/ la croissance interne :

* Développement des capacités propres de l’entreprise : croissance des investissements (par autofinancement, emprunt ou augmentation des apports en capital), des effectifs, multiplication des implantations

* Maitrise des modes de gestion liés à l’accroissement de la taille (exigences de coordination et de cohérence du fonctionnement organisationnel)

B/ la croissance externe :

* Modification du périmètre et/ou des formes juridiques de l’entreprise rachat ou alliance avec d’autres entreprises (différents types d’alliance et regroupement : fusion, absorption, apport partiel d’actifs…)

* Moyen d’acquisition rapide des compétences d’un nouveau secteur et des parts de marché dans un secteur et des parts de marché dans un secteur en maturité

* Augmentation de la taille renforcement des capacités de négociation (au plan financier notamment)

* Croissance interne et externe : moyens permettant de mettre en œuvre des stratégies (avantages et inconvénients)

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(INTER)RELATIONS ENTRE STRATEGIES ET GRH

I/ Nature des relations stratégie(s) et GRH

a- Evolution

* Passage progressif d’un rôle périphérique à un rôle central de la GRH, évolution longue et non linéaire

* 3 grandes étapes dans cette évolution (G. Schmidt, E. Mercier)

* Années 60 et 1980 : dimensions humaines et organisationnelle considérées comme variables secondaires dans l’établissement du diagnostic et la définition des choix stratégiques

* Années 80 : pilotage global vision systémique du fonctionnement organisationnel : prise en compte de la GRH (liens avec les autres fonctions) sans l’intégrer au processus de décision stratégique

* Nécessité de relativiser la prédominance des aspects économiques et quantitatifs réflexion plus complexe (aspects qualitatifs)

* Années 90 : intégration de la GRH et place importante dans le raisonnement stratégique : choix stratégiques en fonction des ressources matérielles et immatérielles

* Les compétences individuelles et collectives considérées comme facteurs clés de succès sources d’un avantage concurrentiel durable dimension stratégique de la formation et de l’apprentissage organisationnel

b- analyse de l’évolution :

Évolution appréhendée selon deux approches :

1/ modes d’intervention de la GRH

* Démarche réactive absence de participation en amont, intervention en aval (mise en œuvre de politiques et procédures RH) GRH simple structure d’accompagnement (rôle périphérique)

* Démarche proactive participation à toutes les étapes su ^processus stratégique (conception et mise en œuvre ????

2/ formes de correspondance :

* Recherche de complémentarité entre politique sociale et stratégie concrétisation de la politique générale

* Intervention de la GRH en vue d’une articulation efficace entre les niveaux stratégiques, fonctionnels et opérationnels

* Liens entre types de stratégie et pratiques de GRH : recherche de cohérence et convergence, ex :

* Stratégie de croissance : modes de recrutements, de rémunération, de formation adaptés (tendance à la flexibilisation et l’individualisation

* Stratégie de diversification : modes de GRH basées sur l’anticipation (GREC)

c- conditions de complémentarité :

2 niveaux : objectifs et subjectifs

1/ Niveau objectif :

* Capacités contractuelles de la GRH : analyse – conception, régulation – instrumentation, changement, transformation

* Styles de management et modes de décision (directif v/s participatif)

* Réunion des conditions de réalisation d’une stratégie socio-économique amélioration conjointe des performances économiques et sociales

2/ Au plan