Stratégie De Spécialisation

s en quoi consiste la spécialisation (partie 1) avant de se demander dans un deuxième temps à quel moment choisir cette stratégie (partie 2).

Partie 1 : En quoi consiste la spécialisation?

Notion spécialisation

Définition : La stratégie de spécialisation permet à l'entreprise de valoriser son savoir-faire dans un domaine d'activité: il s'agit pour elle d'exercer et de concentrer tous ses efforts sur un seul métier.

Cette stratégie ne signifie pas qu'elle se « replie » sur un seul produit ni sur un seul marché, mais qu'elle matérialise les avantages concurrentiels qu'elle a acquis dans son métier.

Cela peut se traduire de plusieurs façons dans la mesure où une activité se définie à la fois en termes de clientèles visées, de fonctions ou services rendus par le produit et aussi en termes de technologies mises en œuvre.

Objectifs de la spécialisation

De nombreuses entreprises multinationales ont bâti leur puissance et leur renommée en concentrant leur développement sur un seul domaine d’activité (exemple: Boeing dans l’aéronautique; Gobel spécialiste des moules à pâtisseries)

L'entreprise cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible afin d'obtenir un avantage concurrentiel décisif.

L'avantage concurrentiel d'une entreprise, est la maitrise de facteurs clés de succès qui lui permettent de faire davantage de profits que ses concurrents et lui garantissent une position concurrentielle forte sur son secteur d'activités. Les facteurs clés de succès ont trait à l'étendue de la gamme de produits, à la qualité de la production, au potentiel de recherche, à la capacité d'attirer ou de retenir du personnel performant ou encore à des disponibilités de financement nécessaires pour dominer un marché.

L'avantage concurrentiel s'acquiert en se dotant soit d'un avantage de coût: produire à des coûts sensiblement inférieurs à ceux des concurrents; soit d'un avantage fondé sur la différenciation: proposer une offre possédant des caractéristiques jugées uniques par les clients

Le champ concurrentiel visé est soit une "cible large" portant sur tout le secteur soit une "cible étroite" visant uniquement une partie de celui-ci

On parle donc ici de stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation, mais on peut parler également de stratégie de niche (concentration fondée sur des coûts réduits ou stratégie de concentration fondée sur la différenciation, Porter 1985).

Une stratégie de niche consiste pour une entreprise à déployer ses efforts, tant de conception, de production que de distribution et promotion, non pas vers un marché de masse déjà occupé par des compétiteurs importants, mais vers une gamme de produits ou services et un segment de clientèle particuliers.

Le but est d'occuper une importante part de marché dans ce domaine plus étroit, voire une certaine exclusivité, et d'obtenir des marges bénéficiaires plus avantageuses par la possibilité de prix de vente supérieurs à ceux des produits courants.

Les formes de spécialisation

La spécialisation sur un métier se traduit par une politique d'expansion fondée sur la capacité de l'entreprise à profiter de la croissance de ses marchés ou à mettre en œuvre des ressources supérieures à ses concurrents pour augmenter ses parts de marché à leur détriment. Il s'agit alors de mettre en œuvre une stratégie offensive, de domination ou une stratégie d'acquisition (croissance externe).

H.I Ansoff propose d'analyser les stratégies de spécialisation dans une matire produits/marchés: l'entreprise peut se développer avec les mêmes produits, ou en élargissant la gamme de ses produits, en conservant la même mission, ou en l'adaptant.[1]

Les deux axes de spécialisation sont alors:

développer l'activité sur l'ensemble du marché (expansion géographique, élargissement des clientèles)

trouver de nouveaux segments produits/marchés qui permettront un développement des compétences actuelles de l'entreprise (politique de gamme, développement du produit).

Cette stratégie peut revêtir plusieurs formes selon ces deux axes de spécialisation:[1]

1ère axe: Développer l'activité sur l'ensemble du marché

accentuer la pénétration de marché ; l'entreprise propose toujours les mêmes produits, mais augmente le nombre de ses points de ventes (exemple: FNAC s'installe de plus en plus dans les villes de taille moyenne avec des surfaces de vente plus petites)

attaquer de nouveaux marchés, l'entreprise développe son marché par une extension géographique ou de clientèle.

L'extension géographique peut aller de la conquête de la région voisine à celle du marché européen, voire du marché international (exemple: vinaigre Melfor, à base de miel, est commercialisé en Alsace et Lorraine; l'enseigne Carrefour est présente sur tout le territoire français, mais aussi en Thaïlande).

L'extension à de nouveaux clients passe par la conquête d'une catégorie d'individus qui étaient jusqu'à présent délaissés par l'enseigne (exemple: les banques orientent une partie de leur politique vers les jeunes afin de mettre en place un partenariat dès leur plus jeune âge → livrets Tiwi du Crédit Agricole pour les moins de 12 ans)

2ème axe: Trouver de nouveaux segments produits/marchés

développer les produits, la spécialisation n'est pas une monoproduction, ainsi l'entreprise peut constituer une gamme de produits complémentaires s'adressant aux diverses catégories de clientèle.

Par exemple, le constructeur automobile Ford qui, à ses débuts, a limité sa production à un véhicule bas de gamme, la Ford T. Aujourd'hui, il s'impose sur le marché des voitures de gamme intermédiaire;

Cependant, dans le secteur des produits de luxe une politique de gamme risquerait de nuire à l'image de marque de l'entreprise. Les entreprises de ce secteur adoptent souvent des stratégies d'écrémage consistant à cibler des clientèles « privilégiés » et il serait mal venu de mettre en œuvre une politique de gamme consistant à fabriquer des produits accessibles aux revenus modestes.

se concentrer sur un produit clé, l'entreprise mise sur la réussite d'un produit qui propose des caractéristiques innovantes. Cette stratégie est particulièrement risquée : si l'entreprise n'a pas d'autres produits, lorsque celui-ci arrivera dans sa phase de déclin, elle risque de disparaître avec lui

se positionner sur une niche, certains segments de marchés sont délaissés parce qu'ils demandent des compétences spécifiques (exemple: le marché qui s'adresse aux personnes à mobilité réduite) ou qu'ils répondent à des besoins très restreints (exemple: le marché des anches d'instruments à vent).

Partie 2 : Quand choisir la spécialisation?

Les stratégies de spécialisation ne sont pas toujours réalisables, car elles dépendant principalement du degré de maturité du métier et de la connaissance du marché.

Spécialisation et cycle de vie d'une activité[1]

Le cycle de vie d'une activité se découpe en 4 phases :

phase de démarrage

phase d'expansion

phase de maturité

phase de déclin

Certains moments du cycle de vie d’une activité sont plus propices que d’autres à la spécialisation.

En effet, lorsque l’entreprise exerce ses activités sur un métier arrivant à un stade dit de « maturité », l’adoption d’une stratégie de spécialisation parait inutile, la phase de maturité désignant la phase qui précède celle du déclin.

Il s’agit donc pour l’entreprise de se spécialiser lorsque l'entreprise présente des perspectives importantes de développement, c'est-à-dire au moment de la phase d'expansion.

En phase d'expansion, lorsque l’entreprise se retrouve donc dans une position concurrentielle difficile ou qu’elle n’a pas les moyens financiers de conserver une position favorable, elle doit identifier au sein de son domaine d’activité un secteur encore plus spécifique qui sera adapté à ses capacités financières et ses compétences. L’entreprise atteindra un niveau de spécialisation qui lui assurera une certaine compétitivité. Il s’agit de la spécialisation restrictive.

En phase de maturité ou de déclin, les positions sont plus figées, et l’entreprise