Système De Décision

utonome de décision. Pour les grandes entreprises, il s'agit d'un véritable édifice constitué de délégations d'autorité successives, coordonnées par un centre de décision supérieur constitué par la direction générale.

Des outils d'aide à la décision plus ou moins sophistiqués existent ( programmation linéaire, méthodes de prévision des ventes, tableau de bord, etc....) mais on n'oubliera pas que toutes les variables de gestion ne peuvent être mises en équation dans la mesure où le processus de prise de décision obéit largement à des considérations très subjectives et est souvent le résultat des luttes d'influence dans l'entreprise.

Dans ce chapitre, il convient donc de dresser dans un premier temps la typologie des décisions de l'entreprise puis d'exposer, dans un second temps, les principaux les outils d'aide à la décision utilisés.

I - les différents types de décisions.

A -- Classification des décisions selon leur degré de risque.

Du point de vue du degré de risque attaché à la prise de décision, on parle de décision « certaines », de décisions « aléatoire », et de décision incertaines.

1-- Les décisions « certaines » : ces décisions se caractérisent par un risque nul dans la mesure où l'on connaît le résultat de la prise de décision dans 99 % des cas. Notons toutefois qu'un risque totalement nul n'existe pas (la faute d'un décideur ou un cas de force majeure peut, en effet, introduire un élément d'incertitude si faible soit-il). Les décisions certaines sont souvent les décisions les moins importantes c'est-à-dire les décisions de gestion courantes.

2 -- Les décisions « aléatoires ».

Ces décisions sont un peu moins certaines que les décisions certaines mais un peu plus certaines que les décisions incertaines (vous arrivez à suivre ?). Pour en donner une définition un peu plus claire, une décision est dite « aléatoire » lorsque certaines variables ne sont pas totalement maîtrisées par l'entreprise mais sont connues en probabilité (entendons par là « pouvant être mathématiquement probabilisées »). Lorsqu'une variable est connue en probabilité, il s'agit d'une variable aléatoire c'est-à-dire une variable dont on sait qu'il y a telle ou telle probabilité pour qu'elle prenne telle valeur.

Prenons un exemple très simple : dois-je jouer pile ou face (pour un seul jet de pièces) ? Voici le type même de décision aléatoire -- il est impossible d'en connaître le résultat à l'avance mais on peut affecter une probabilité aux différents résultats possibles. Dans ce cas de figure, l'analyse des probabilités est élémentaire : 50 chances sur 100 pour pile -- 50 chances sur 100 pour face. Notons toutefois qu'il n'en serait pas de même pour plusieurs jets de pièces. On dira alors que le coefficient de probabilité (CP) de pile est 0,5 et le coefficient de probabilité (CP) de face est également de 0,5. La somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (0.5 + 0.5)

Prenons un autre exemple : . Les niveaux de demande d'un produit peuvent être estimés ainsi : .

300 tonnes avec une probabilité de 30 % -- soit : CP = 0,3.

500 tonnes avec une probabilité de 50 % -- soit CP = 0,5.

800 tonnes avec une probabilité de 15 % -- soit CP = 0,15.

1000 tonnes avec une probabilité de 5 % -- soit un CP = 0,05.

On remarque que la somme des CP est égal à 1. En matière de probabilité la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (somme des CP = 1).

Supposons que le prix de vente d'une tonne soit égal à 100 F et que l'entreprise décide de produire 1000 tonnes. Pour calculer le chiffre d'affaires probable on raisonnera en termes d'espérance mathématique de gain (EMG).

300 X 100 = 30 000 F avec une probabilité de 30 % (soit un C.P égal à 0,3).

500 X 100 = 50 000 F avec une probabilité de 50 % (soit un C.P. égal à 0,5).

800 X 100 = 80 000 F avec une probabilité de 15 % (soit un C.P. égal à 0,15).

1000 X 100 = 100 000 F avec une probabilité de 5 % (soit un C.P. égal à 0,05).

Bien sûr la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 ( je me répète !!)

En moyenne le chiffre d'affaires espéré sera de (30 000 x 0,3) +( 50 000 X 0,5) + (80 000 X 0,15) + (100 000 X 0,05) = 51 000 F.

Cette moyenne de 51 000 F est appelée « espérance mathématique de gain » (EMG).

3 -- Les décisions "incertaines".

Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni maîtrisées par l'entreprise, ni même probabilisables en raison de la trop grande complexité de l'environnement et des conditions d'évolution du marché, on parlera de décisions « incertaines ». Ce sont souvent les décisions les plus importantes (décisions stratégiques).

C - Classification des décisions selon leur niveau.

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Par ordre d'importance on distingue traditionnellement trois grands types de décisions : .

- Les décisions stratégiques. Ce sont les décisions les plus importantes c'est-à-dire celles qui déterminent l'orientation générale de l'entreprise. Elles se situent au sommet de la hiérarchie.

- Les décisions tactiques ou de gestion (encore appelées décisions de pilotage). Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent les directions opérationnelles.

- Les décisions opérationnelles. Ce sont les décisions de gestion courante qui correspondent aux décisions les moins importantes.

1 -- les décisions stratégiques.

Ce sont effectivement les décisions les plus importantes dans la mesure où elles déterminent l'orientation générale de l'entreprise et, parfois même, conditionnent sa survie. Il peut s'agir par exemple des décisions d'investissement qui sont lourdes de conséquences ou encore des décisions de lancement de nouveaux produits, des décisions financières telles qu'une prise de participation ou un lancement d'OPA, une fusion, une absorption, etc.... Ce sont finalement les décisions les plus incertaines.

Les caractéristiques principales des décisions stratégiques sont les suivantes :

-- elles sont toutes centralisées à un haut niveau hiérarchique (ce qui n'exclut pas un travail de réflexion et de préparation de groupe).

-- elles présentent un caractère non répétitif. En effet, ce n'est pas tous les jours qu'une entreprise procède à une OPA, une augmentation de capital, une implantation d'unité de production à l'étranger, ou encore à un lancement de produit nouveau.

-- comme nous l'avons souligné plus haut, ces décisions sont toujours incertaines car les données exogènes en provenance de l'environnement sont parfois difficiles à connaître parfaitement et, surtout, sont très mouvantes.

2 -- les décisions tactiques ou de pilotage.

Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent aux décisions opérationnelles. Ces décisions sont susceptibles d'être décentralisées. Par exemple, on peut dire qu'une décision prise par un « chef fonctionnel » tel qu'un directeur commercial ou un directeur des ressources humaines (voir chapitre sur les structures organisationnelles des entreprises) est une décision de pilotage.

Ces décisions correspondent souvent à des décisions de gestion qui peuvent être données par des modèles mathématiques ; .

-- programmation linéaire.

-- modèle de Wilson en gestion des stocks.

-- méthode des moindres carrés pour les prévisions de ventes.

-- technique d'études quantitatives de marché.

-- modèle BCG d'analyse du portefeuille d'activités d'une entreprise.

-- etc....

D'une manière générale ces décisions sont prises à court terme et le risque attaché à la prise de décision, sans être négligeable n'est jamais vital pour l'entreprise.

3 -- Les décisions opérationnelles.

Il s'agit des décisions qui sont relatives à la gestion courante. Dans tous les cas de figure, elles ne sont jamais vitales pour l'avenir de l'entreprise. Il s'agit ici d'assurer au jour le jour