Avantages Comparatifs

changement C’est l’homme qu’on change Gestion des Ressources Humaines L’Homme est une ressource qu’il faut développer Est un investissement Long terme Qualité des RH Machine, organisation et qualité des RH Argent, progression de carrière et nature du travail confié La RH est flexible

Assomption principale Formation Horizon de prévision Avantage compétitif Source de l’efficacité productive Source de la motivation Face au changement

Enseignant Formateur : Vola RANDRIANARISON M1MC – SE 2011

Management des RH

FORMES D’ORGANISATIONS ET PRATIQUES RH A chaque entreprise, sa forme d’organisation et ses enjeux. Les rôles de la fonction RH dépendent étroitement du type de l’organisation de l’entreprise, de sa taille, de son environnement et de sa culture. Si l’entreprise évolue dans un environnement plutôt stable, les missions RH se concentrées principalement autour de l’optimisation des ressources, le respect des règles et le contrôle. Par contre, si les changements sont permanents, la fonction jouera principalement le rôle d’accompagnateur du changement pour aider l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement. On peut distinguer 3 grands modèles d’organisation - L’entreprise néo taylorienne : adaptée à un environnement stable et à des productions répétitives. Dans cette logique, les tâches sont organisées, planifiées et contrôlées par la hiérarchie qui laisse peu de place à l’initiative et à la créativité. Le rôle de la fonction RH se limite à faire respecter des règles et des procédures, ce qui en fait une fonction sans forte valeur ajoutée - L’entreprise formelle : modèle très répandu dans les entreprises industrielles. Les salariés sont encouragés à la polyvalence. Il y a une recherche de l’enrichissement du travail - L’entreprise réinventée : adaptée aux entreprises qui sont confrontées à des changements permanents ou à des attaques fortes de la part des concurrents, imposant des adaptations continuelles et des changements rapides de stratégie et d’organisation. Le nombre de niveaux hiérarchiques est faible. Le fonctionnement se fait en réseau. Les initiatives et les contributions de chacun sont recherchées et valorisées. Le développement de nouvelles compétences est encouragé. Rôle de la fonction dans chaque type d’organisation (Annick Cohen, Edition Dunod, 2006)

Néo taylorisme Rôle de contrôle du respect des règles et des procédures. Maintien de la paix sociale dans le respect des règles. Gestion des risques. Actions curatives. Réduction des coûts. Entreprise formelle Rôle de conseil et d’expert. Accompagnateur des changements. Conseil auprès des hiérarchiques. Prévention des risques. Recherche de la performance Entreprise réinventée Rôle de pilote du progrès permanent. Déploiement et accompagnement de la stratégie de l’entreprise. Management des organisations. Conduite des changements. Création de valeur

Problèmes RH dans chaque type d’organisation (Annick Cohen, Edition Dunod, 2006)

Néo taylorisme Contrôle de la masse salariale Suivi des coûts de revient de la main d’œuvre Absentéisme Sécurité Conflits Négociation avec les syndicats Ancienneté Procédures Classification Conventions collectives Droit du travail et accords Climat sociale Entreprise formelle Sentiment d’appartenance Culture d’entreprise Projet d’entreprise Appréciation du personnel Systèmes de rémunération Pyramide des âges Mobilités fonctionnelle et géographique GPEC Développement des compétences Processus et projets Satisfaction des salariés Entreprise réinventée Développement du capital humain Développement de la compétence individuelle et collective Management par les compétences Identification et développement des potentiels Capitalisation des compétences et échanges de bonnes pratiques Employabilité interne et externe Recrutement basé sur les macrocompétences de l’entreprise Management de la fidélisation Attachement à l’entreprise Reconnaissance du professionnalisme Prise d’initiatives et de responsabilités Logique « client interne » Flexibilité des temps et des lieux Prévention des risques sociaux Management par projet Développement durable Diversification des contrats

Enseignant Formateur : Vola RANDRIANARISON M1MC – SE 2011

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LA FONCTION RH, UN FONCTION « PARTAGEE » Ainsi, au fur et à mesure qu’elle se spécialise et devient plus « technique », la GRH tend à élargir son champ d’action et donc à impliquer, de près ou de loin, différents acteurs. Contrairement à beaucoup d’autres fonctions de l’entreprise, la GRH n’est pas le domaine réservé d’un seul acteur ou d’un seul type d’acteurs. On peut ainsi identifier au moins trois grands groupes d’acteurs qui interviennent en matière de GRH : les décideurs : la direction générale à laquelle participe prioritairement – du moins peut-on l’espérer – le DRH, élabore les politiques sociales adaptées aux choix stratégiques de l’entreprise ; les managers d’équipe : à l’échelon de chaque service, ils assurent l’évaluation des besoins et des salariés et participent ainsi directement aux décisions qui affectent les salariés (recrutement, évolution des salaires, progression des carrières, formation, etc.) ; les spécialistes fonctionnels de la GRH, acteurs dédiés qui ont en charge l’élaboration des règles et procédures de gestion destinées à mettre en adéquation les décisions de terrain avec les objectifs généraux de l’entreprise.

L’implication de ces différents acteurs à des niveaux toujours spécifiques est rendue nécessaire par la difficulté fréquente à traduire sur le terrain les politiques dans des décisions concrètes. Si les spécialistes de la GRH ont en charge l’élaboration des procédures, règles du jeu (qui fait quoi et quand), outils de gestion (méthodes de classification, études de rémunération, etc.) et modalités de contrôle (tableaux de bord, audits), les décisions sont prises par les responsables hiérarchiques. Ces derniers constituent donc des acteurs à part entière de la GRH. L’expression « fonction partagée » renvoie au partage des responsabilités ainsi organisé en matière de GRH, entre différents