Entreprise

ositionnement stratégique, concurrentiel et organisationnel. Au total, l’entreprise peut se résumer autour de quatre axes fondamentaux définissant sa politique générale : • • Stratégie (analyse de la concurrence, segmentation, diversification, spécialisation, alliances, …) ; Structure (structures fondamentales, composites, internationales, …) ;

1. Répertoire Sirène. 2. La définition retenue est celle de J-G. Mérigot, in « Qu’est-ce que l’entreprise ? », Encyclopédie de gestion, Vuibert, 1992, Tome 1, pp. XXIII-XLIII.

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• •

Décision (management, planification stratégique, …) ; Identité (aspects psychologiques, culture d’entreprise, …).

En présentant un caractère de continuité, l’entreprise apparaît également comme une réalité vivante répondant aux étapes successives d’un cycle de vie 1 : création-démarrage, expansion, développement et maturité. S’agissant plus spécifiquement de la phase de création-démarrage, celle-ci peut être, en fonction du type d’entreprise, étroitement liée au mécanisme de financement en capital-risque 2. Enfin, l’entreprise est tout à la fois une réalité économique (en termes de production, dépenses, répartition), humaine (en tant que lieu de travail et de relations humaines) et sociétale (en tant que maillon essentiel de la vie collective), de sorte qu’elle apparaît comme une réalité complexe et pluridimensionnelle. Globalement, en tant que structure juridique et sociale, l’entreprise s’impose comme une institution économique. Mais elle est également, et surtout, une organisation ouverte sur son environnement.

2 L’entreprise en tant que système

ouvert

Avant d’être tel ou tel type, l’entreprise est avant tout une organisation, c’est-à-dire une façon cohérente de structurer son action. Elle a simultanément des objectifs internes (rendement, profit, …) et externes (parts de marché, compétitivité, image, …).

2.1 Les principales dimensions de l’entreprise et ses environnements

En tant qu’organisation, l’entreprise relève de quatre dimensions principales : • Economique (produit, technologie, marché, …) ;

1. Concept développé initialement par T. Levitt, in « Exploit the Product Life Cycle », 1965, Harvard Business Review, pp. 147-157. 2. Selon l’acceptation française, le capital-risque est identifié comme un « investissement en fonds propres ou quasi fonds propres dans des sociétés non cotées, y compris les opérations de création et de transmission des entreprises. » De ce point de vue, il s’apparente à un financement de haut de bilan d’une entreprise innovante ou « classique » (au sens où son projet n’est pas innovant et où le risque n’est pas excessif).

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PARTIE 1 — Les mécanismes de base de la comptabilité générale

• • •

Financière (ressources et charges financières, résultat, …) ; Juridique (statut de l’entreprise, patrimoine, …) ; Humaine (gestion du personnel, contraintes sociales, …).

Évoluant dans un périmètre économiquement, financièrement et juridiquement délimité, l’entreprise doit également tenir compte des nombreuses interactions humaines générées conjointement par les parties prenantes internes (salariés, entrepreneur individuel, associés) et externes (clients, fournisseurs, …), dont les manifestations influencent son résultat. Elle apparaît alors comme un système (ensemble d’éléments en interaction dynamique structurés en fonction d’un but précis) ouvert sur différents environnements : • • • • SCHÉMA 1

Le réseau des relations entre les différents environnements de l’entreprise

Technique (clients, fournisseurs, sous-traitants) ; Institutionnel (État, administrations, syndicats, associations, associés/partenaires, actionnaires) ; Financier (banques, établissements financiers) ; Concurrentiel.

Environnement technique

Entreprise (entrepreneur, associés, salariés)

Environnement institutionnel

Environnement concurrentiel

Environnement financier

L’environnement de l’entreprise apparaît donc composite. En outre, sa munifience, c’est-à-dire sa capacité à permettre à l’entreprise une croissance régulière et soutenue, sa complexité et son incertitude s’avèrent des caractéristiques ayant un impact direct sur la structure. Sur la base des différents environnements considérés cidessus, il est possible d’affiner l’analyse en distinguant respectivement le macro-environnement, le méso-environnement et le micro-environnement de l’entreprise 1.

1. Pour plus de détails, cf. F. COCULA, Introduction générale à la gestion, 2005, 3e édition, Dunod. S’agissant plus spécifiquement du macro-environnement, cf. P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 2006, 12e édition, Pearson Education.

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Considérant l’environnement extérieur à l’entreprise, c’està-dire celui dont elle ne peut que difficilement influencer les diverses composantes, le macro-environnement correspond à l’ensemble des tendances de la société dans son ensemble. Quant au méso-environnement de l’entreprise, il se définit comme l’ensemble des acteurs qui, de par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche ou une filière. Le micro-environnement est pour sa part directement influençable par l’entreprise puisque correspondant à l’environnement le plus restreint, constitué des fournisseurs, clients, nouveaux entrants et produits substituts 1.

2.2 Les trois structures fondamentales

La structure correspond à l’ossature, au squelette de l’organisation. Selon Mintzberg (1998) 2, « la structure de l’entreprise peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » (p. 18). De ce point de vue, la structure correspond à la manière dont les tâches, les postes de travail (tâches et responsabilités) et les liaisons (relations entre les postes de travail) sont disposés et stabilisés au sein de l’entreprise. Plus encore, il existe un lien très étroit entre la stratégie et la structure en ce sens que la structure apparaît déterminer la stratégie 3. Traditionnellement, trois structures fondamentales du design de l’entreprise sont distinguées 4 : • La structure fonctionnelle, qui correspond à un découpage horizontal des opérations effectuées par l’entreprise suivant un flux intégré unique (cf. schéma 2) ; La structure divisionnelle, qui fait coexister plusieurs flux intégrés (conception-production-vente) distincts les uns des autres (cf. schéma 3) ;

•

1. Cf. M.E. PORTER, Choix stratégiques et concurrence, 1986, Economica. 2. H. MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations, 1998, Editions d’Organisation. 3. Cf. A. CHANDLER, Stratégies et structures de l’entreprise, 1972, Editions d’Organisation. 4. Pour une présentation complète, cf. STRATEGOR. Politique générale de l’entreprise, 2006, Interéditions.

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PARTIE 1 — Les mécanismes de base de la comptabilité générale

•

La structure matricielle, qui consiste à croiser les structures fonctionnelle et divisionnelle, permettant ainsi d’obtenir une structure disposant de départements fonctionnels et d’unités par produit, projet ou marché.

La taille de l’entreprise, la technologie ou encore l’environnement étant considérés comme les principaux déterminants de sa structure. SCHÉMA 2

La structure fonctionnelle

Direction générale

Études

Achats

Production

Ventes

Administration

SCHÉMA 3

La structure divisionnelle

Direction générale

Activité A

Activité B

Activité C

Activité D

2.3 Les différentes fonctions de l’entreprise

En tant qu’organisation, l’entreprise s’impose comme un acteur essentiel de la vie économique et