Analyse entreprise ascenseurs

’appareil il s’agit plutôt une structure divisionnalisée car il y a peu de contrôles, chaque employé à une forte responsabilité individuelle. »

Présentatrice : « Pour finir, pouvez vous nous parler de la culture d’Otis actuellement ? »

Directeur : « Du fait de la diversité des métiers et de la dispersion géographique, il existe au sein d’Otis beaucoup de cultures différentes mais qui ont quelques points communs comme l’importance de la technique sur le marketing, mais aussi un sentiment de supériorité, le fait d’appartenir à une société riche et pour finir une ambiance chaleureuse et très festive. »

Présentatrice : « Nous pouvons donc conclure, qu’actuellement Otis est une société qui va bien avec une culture de chantier et une très forte importance de la technique et des innovations. »

Scène 3 : Sur le plateau

Présentatrice (Coline) et directeur (Coralie)

Présentatrice : « De retour sur notre plateau, nous avons le plaisir d’accueillir ce soir Claude Canetti directeur d’Otis France. Bonjour Mr Canetti, quand nous vous avions filmé en 1983 votre société allait commencer une grande phase de changement pouvez vous nous parler des principaux enjeux et incertitudes auxquels vous avez du faire face? »

Directeur : « Bonjour, merci de me recevoir. Après les chocs pétroliers et la baisse de la vente d’ascenseurs entre 1973 et 1983, l’entreprise s’est rendu compte de la profitabilité des activités de maintenance. Elle a donc souhaité passer d’une culture de chantier à une culture de service basée sur la maintenance et prévention des appareils. Les enjeux étaient donc bien d’ordre culturel. Nous étions en phase de décristallisation puisque nous avions bien pris conscience de l’intérêt d’un tel changement puisque si nous ne changions pas de culture, nous nous ne serions pas aussi compétitifs et nous ne resterions peut-être plus leader sur le marché.

Pour pouvoir changer la culture de l’entreprise, celle-ci à été obligée d’avoir des enjeux organisationnels. Nous devions réfléchir à la façon dont intégrer le personnel à ces changements. Tout d’abord une nouvelle équipe dirigeante a été mise en place, puis plusieurs projets ont suivit comme la modernisation de l’usine de Gien, la chartre « Conquérir demain », puis le projet « chantiers 2000 ». » Il nous a donc fallu réorganiser l’entreprise et modifier le système d’information. En ce qui concerne les incertitudes, elles sont aussi avant tout d’ordre culturels du fait de la diversité des cultures par métier et par zone géographique qui règnent dans l’entreprise.

En 1983, à T0, le taylorisme et la responsabilité individuelle sont très présents, les rites et routine sont bien ancrés, ce changement culturel représentait donc une réelle incertitude pour nous car nous n’étions pas sur d’arriver à faire évoluer cette culture. »

Présentatrice : « Suite à cette prise de conscience par la direction qu’un changement était nécessaire, quels étaient les leviers internes et externes de ce changement ? »

Directeur : « Concernant les leviers externes, comme expliquer précédemment il y a une évolution dans l’économie avec les chocs pétroliers. Ce levier économique a incité l’entreprise à réagir afin de devenir plus profitable. Dans un premier temps avec la mise en place d’un plan social puis par la suite d’une augmentation des activités de maintenance et de modernisation. Suite à cette réaction, et malgré le succès de celle-ci, l’entreprise connaissait toujours des dysfonctionnements. Ce levier externe est donc relativement important puisque plusieurs changements vont être effectués suite à ces chocs pétroliers.

Un deuxième facteur a également poussé l’entreprise à évoluer et changer, celui de la concurrence externe avec la Générale et la Lyonnaise des Eaux qui se sont intéressées à la maintenance de l’ascenseur. Nous voulions alors devenir les meilleurs sur le marché afin de ne pas avoir de risques de perdre de clients.

En même temps des leviers internes ont aussi joué pour les changements. Tout d’abord ce fut un souhait stratégique de la nouvelle direction qui ne comprenait pas certains fonctionnements et l’organisation chez Otis. De plus l’entreprise a introduit de nouvelles démarches de qualité de service suite à la demande de l’actionnaire avec des mesures et objectifs comme les « 0 panne » et « 0 appel » qui vont forcément entrainer plusieurs changement au niveau des structures également. En 8 ans, l’entreprise change de mode de coordination et de structures du fait des différents objets des changements.

Un autre levier interne majeur est celui de l’évolution de la culture. En effet Otis se trouve dans une culture de producteur et de constructeur et souhaite passer à une culture de service. Ce changement de culture est certainement le plus difficile à effectuer du fait de la diversité des cultures des salariés, et de certaines difficultés des dirigeants à trouver les bons outils pour effectuer ce changement. Il est difficile de rendre tous les 3000 employés d’accord sur un même projet. »

Présentatrice : « Concrètement quels étaient les objets d’un tel changement ? »

Directeur : « Principalement, nous voulions modifier et faire évoluer notre activité en nous orientant et en nous spécialisant davantage vers le service de maintenance et de prévention des ascenseurs et des pannes. Ce fut une idée de la nouvelle direction mise en place en 1983 qui était composée de jeunes à forts potentiels et qui souhaitent que ses ascenseurs soient présents partout et que plus personne n’est à monter à pied des escaliers. Pour cela la direction à eu de nouvelles missions comme le progrès de la qualité qui seront accompagnées par de nouvelles mesures. C’est là que nous nous rendons compte que ce changement ne peut se faire sans un changement culturel général énorme de la part de l’ensemble des employés.

Il est vrai qu’à cette époque chez Otis, comme nous l’avons déjà vu dans le reportage précédent plusieurs cultures coexistaient du fait de la diversité des métiers et de la dispersion géographique. De plus, il y avait une forte disparité car chaque métier avait sa culture traditionnelle.

* En usine : le taylorisme était très présent, la présence de la hiérarchie très forte, et une importante fidélité des salariés.

* Sur les chantiers de montage : il s’agissait plutôt d’une culture de responsabilité individuelle, avec la fierté de la performance technique.

* En maintenance d’appareils anciens : c’était aussi une culture de la responsabilité individuelle, primauté du dépannage, le compagnon est seul maître de sa tournée et s’approprie ses appareils, pas de contrôle du fait de la mobilité permanente du compagnon.

La difficulté était donc de faire évoluer les rites et routine qui était déjà bien établit dans l’entreprise.

Afin d’arriver à réaliser ses objectifs et missions comme le fait d’être leader sur le marché, OTIS doit arriver à regrouper l’ensemble des salariés dans une même culture et vision des choses afin que tout le monde avance ensemble.

Nous souhaitions donc faire du profit face aux résultats qui régressent et la culture de service est une bonne alternative. Les nouvelles figures d’acteurs comme la nouvelle direction avec des jeunes à haut potentiels font donc partie intégrante des acteurs de l’objet du changement. »

Présentatrice : « Pouvez vous qualifier la nature de ce changement ? »

Directeur : On peut qualifier la nature du changement d’incrémentale car il a fallut 8 ans pour arriver au changement. En effet il a fallut un an par niveau hiérarchique. Tout d’abord une année a été nécessaire pour réfléchir, analyser le problème et lancer les consultations et groupes de travail. Ensuite, une autre année nous a servit à lancer un test de faisabilité des nouveaux objectifs et des méthodes de travail et obtenir aussi les premiers résultats. L’année qui a suivit, la décision de généralisation du projet à été prise, durant cette année là de nouveaux objectifs, méthodes, documents d’information et programmes de formation ont été préparés ainsi que le lancement national du projet. Une autre année à été nécessaire pour constater l’inertie de l’organisation géographique d’OTIS qui était lié à un manque de compréhension, à une absence de motivation pour changer les habitudes et au fait pour les hommes de terrain d’attendre prudemment car ils étaient habitués à voir défilés les modes et les projets. La dernière année a servit à accroître la pression par voie hiérarchique et à obtenir des résultats locaux non négligeables.

Au niveau de l’ampleur et de la posture des managers de ce changement, je dirais qu’il s’agit d’une évolution par adaptation car l’entreprise a subit plusieurs transformations aux niveaux de sa structure, et de sa culture. De plus, L’organisation de l’entreprise et de ses systèmes d’informations a été modifiée dans son intégralité.

Présentatrice : « Merci Mr Canetti pour toutes ces informations à propos des causes du changement dans votre entreprise entre 1983 et 1991.

Nous allons maintenant nous intéresser aux différentes phases du changement