Création et destruction de valeur par croissance externe

actionnaires "acquéreurs"… - 3 -

3- Le personnel - 3 -

4- Le lien inéluctable entre les valeurs ressources humaines, clients et actionnaires - 3 -

C) L'intervention des autorités boursières et des autorités de la concurrence dans les opérations de fusions-acquisitions - 3 -

1- Le rôle des autorités boursières - 3 -

2- L'intervention des autorités de la concurrence - 3 -

D) Une intégration culturelle et managériale délicate - 3 -

1. Les différents facteurs d’échec - 3 -

2- Des divergences sociales - 3 -

3. Les problèmes organisationnels et structurels - 3 -

E) Une répartition inéquitable de la valeur - 3 -

Conclusion - 3 -

Bibliographie - 3 -

Introduction

Les opérations de fusions-acquisitions connaissent à l'heure actuelle un rôle et une influence grandissante dans le cadre de la politique de développement des firmes. En effet, si la croissance par fusions-acquisitions fait, depuis la fin des années 60, objet d'attention, la libéralisation des mouvements de capitaux, le développement des marchés financiers, l'internationalisation de l'économie et la déréglementation, ont été propices au développement de ces opérations.

Ces opérations concernent aussi bien les groupes cotés qui s'orientent en ce moment vers des logiques de recentrage et de consolidation de leurs activités au plan mondial, que les entreprises non cotées devant faire face à des problèmes de croissance ou de succession. Elles constituent par conséquent l'un des principaux modes de développement à la disposition des entreprises pour améliorer leur position stratégique au sein de leur environnement respectif.

A ce jour, nous notons un record, en nombre et en montant, des opérations de fusions-acquisitions. Une sorte de frénésie semble s’être emparée de bon nombre d’entreprises, tous secteurs et toutes tailles confondus, et ce aussi bien en France que sur le plan international. Près de 500 opérations de plus d’un milliard de dollars ont ainsi été recensées au cours de l’année 2000.

Parallèlement à ce phénomène, nous assistons au cours des dernières années, à la montée en puissance de nouvelles exigences, notamment celle d'une "création de valeur actionnariale" accrue. Elle revêt aujourd'hui, plus que jamais, une importance déterminante pour le développement de l'entreprise, et s’impose désormais comme devant être le moteur de toute stratégie. La pression des marchés décide d'une nouvelle vision de la conduite des affaires en rapport avec les intérêts des actionnaires, principalement, mais aussi en rapport avec les intérêts des stakeholders. Il s'agit moins de savoir ici, si la politique financière doit prendre le dessus sur la réflexion stratégique, que de comprendre comment toutes les deux se concilient. Nous arrivons alors à nous interroger sur l'interaction présente entre ces deux phénomènes.

Le lien entre les opérations de fusions-acquisitions et la création de valeur a évolué dans le temps. Au regard de la progression du nombre et du montant des opérations de fusions-acquisitions, et parallèlement, étant donné la reconnaissance de plus en plus marquée du concept de création de valeur, il apparaît particulièrement intéressant d’étudier s’il existe un lien positif ou négatif entre les deux. Une opération de fusion-acquisition améliore-t-elle la rentabilité d’une entreprise ?

Cette interrogation se révèle d’autant plus intéressante qu’on note en effet au cours des années 1990, un changement d’opinion sur cette relation. Au début des années 1990, les fusions ont par exemple souvent été considérées comme créatrices de valeur, alors que cette opinion s’est révélée beaucoup plus nuancée voire négative à l’issue d’un certain nombre d’opérations aux résultats en demi-teinte à la fin de cette décennie. La destruction de valeur est ainsi loin d’être exclue lors d’une telle opération.

Le présent dossier a par conséquent pour objet de répondre de façon théorique, mais également empirique, à la question suivante qui est de savoir, si les opérations de fusions-acquisitions sont créatrices ou bien destructrices de valeur pour les actionnaires des entreprises engagées dans ce processus, ainsi que pour le reste des parties prenantes.

Nous définirons tout d'abord le cœur même de notre sujet, à savoir les opérations de fusions-acquisitions, et nous mettrons l’accent sur l’ampleur prise récemment par ce phénomène. Ensuite, nous aborderons le thème de la création de valeur ainsi que ses origines, objectifs et conséquences qu'il entraîne à ce jour. Enfin nous aborderons le lien entre ce concept et ce mode particulier de développement pour apprécier si ces opérations sont ou non créatrices de valeur, et ce en quels termes.

I. Fusions - acquisitions: pratiques de la croissance externe

Afin de répondre au mieux à la problématique ici soulevée, et d'éviter toutes confusions lors de ce développement, il nous semble tout d’abord nécessaire d'apporter une définition succincte mais concise de notions, telle que la croissance externe, et expliciter ainsi les différents types d’opérations possibles qui en découlent.

A) Caractéristiques et privilèges de la croissance externe

1- Une définition de la croissance externe

Lors d’une prise de décision relative à un investissement, une entreprise est confrontée le plus souvent à l’alternative de la croissance interne et externe. La croissance externe est un mode de développement, qui s’appuie sur le rapprochement volontaire ou contraint entre deux ou plusieurs firmes par prise de participations dans le capital d’une autre société, ou, par une opération de fusion. Elle se traduit par conséquent par une union, partielle ou totale, des entreprises impliquées dans le regroupement. Elle s’oppose à la croissance interne, ou dite organique, qui procède par création d’actifs supplémentaires, à travers par exemple l’acquisition de nouveaux équipements...

La croissance externe peut ainsi prendre différentes formes :

➢ La croissance horizontale : la cible se situe sur le même marché que l’acquéreur et il s’agit par conséquent le plus souvent d’un de ses concurrents.

➢ La croissance verticale : elle inclut une relation de client à fournisseur entre l’acquéreur et la cible et permet une ouverture sur la distribution des produits ou un meilleur contrôle des approvisionnements.

➢ La croissance conglomérale : l’activité de la cible ne présente aucun lien direct avec celle de l’acquéreur et ce type de croissance relève d’une pure stratégie financière allant de la diversification des actifs au rachat d’entreprises sous évaluées.

2- Un avantage avéré en faveur de la croissance externe

« Il n’est pas tellement difficile de fabriquer un bon produit à peu de frais. Ce qui est particulièrement difficile est de vendre le produit sur des marchés régionaux sur lesquels on n’a pas encore joué un rôle de leader ». Or la croissance externe se caractérise par le rachat d’entreprises déjà implantées dans le domaine de produits ou la zone géographique ciblés. Un des avantages de la croissance externe, par rapport à une seule croissance organique, réside ainsi dans le temps qu’elle fait gagner en termes de gain de parts de marché, d’expérience, de renommée..., à l’entreprise initiatrice de l’opération. Cette dernière obtient clés en main une organisation immédiatement opérationnelle et reconnue, ce qui est loin d’être négligeable dans le contexte actuel de relation client fournisseur marquée par un certaine fidélité et d’internationalisation croissante des économies.

Quant aux déterminants de la croissance externe, soulignons enfin que certaines études françaises et américaines, menées au cours des années 1980, ont mis en évidence qu’elle n’était pas exclusive d’une politique de croissance interne, ces deux types de dépenses étant même hautement corrélés.

B) Les différents modes de croissance externe

Une politique de croissance externe peut se traduire par les opérations distinctes qui suivent :

➢ Fusion entre deux ou plusieurs sociétés

➢ Acquisition totale ou partielle d’une entreprise

➢ Accord d’union contractuelle

Notons que cette dernière forme de croissance externe qui correspond, par exemple, à des accords de distribution, des contrats de recherche,... ne sera pas traitée dans le présent dossier, dans la mesure où cette forme de croissance est difficile à identifier car elle n'est