Management : Les Configurations Flexibles

’ensemble de l’entreprise. Il s’agit en effet de renoncer au cloisonnement fonctionnel pour organiser l’activité en processus qui réponde aux besoins des clients.

C’est également dans ce contexte environnemental qu’Aoki distingue deux types d’entreprises en fonction du mode de coordination de leur travail et de l’incitation des salariés. Quand la coordination est centralisée (H), la hiérarchie est forte. Chaque unité de travail n’a qu’un seul supérieur. Les unités communiquent assez peu entre elles, la circulation de l’information est verticale. Inversement, la coordination peut être horizontale (J), l’information circule entre les unités sans passer par les responsables hiérarchiques. Les modes d’incitation des salariés sont en liens avec les choix de coordination. Quand la coordination est verticale (centralisée), les salariés doivent avoir des qualifications précisément adaptées au poste de travail. L’incitation au travail est régulée par le marché du travail car les salariés sont interchangeables. L’incitation est extérieure, ce sont des caractéristiques de l’entreprise H. En revanche, quand la coordination est horizontale (J), les supérieurs de maitrise par les compétences des salariés qui sont plus autonomes. Il faut mettre en place un système d’incitation centralisée qui permet l’insertion interne des salariés dans l’entreprise.

| Entreprise H | Entreprise J |

Coordination | Verticale | Horizontale |

Système d’incitation | Décentralisée | Centralisée |

Aoki soutient l’idée que l’entreprise J est plus adaptée à l’environnement actuel car elle est plus flexible et plus réactive.

II- La flexibilité des structures

a- Stratégie et frontières de l’entreprise

Dans les années 1990, l’étude de la chaîne de valeur d’une grande entreprise a montré d’importantes pertes de richesses en raison de quatre éléments :

* Une perception floue par le client de l’entreprise

* Une hausse incontrôlée des coûts

* Un gonflement de la technostructure

* L’augmentation du nombre de niveaux dans la ligne hiérarchique

Les entreprises optent alors pour de nouvelles stratégies afin de se recentrer sur le cœur du métier. Les exemples sont nombreux. Ex : Danone qui va se recentrer sur des produits liés à la santé en abandonnant les emballages et les biscuits avec notamment « Activia ». Vivendi qui se restructure autour des métiers liés aux divertissements. Les entreprises mettent en œuvre de nombreuses techniques :

* La sous-traitance simple

* La sous-traitance gigogne

* Création de co-entreprises (Joint-ventures)

* Partenariats …

Ces montages ont un impact sur la structure, le plus souvent en l’allégeant, mais rendent beaucoup plus floues les structures de l’entreprise.

La mise en œuvre de ces choix stratégiques se fait par deux voies :

* La réduction de l’intégration verticale. On développe la sous-traitance et les partenariats avec les fournisseurs. L’entreprise externalise toutes ses activités non stratégiques (Maintenance, Marketing…) L’externalisation des services devient si forte que l’on parle parfois d’entreprises virtuelles eBay ou d’entreprises modulaires Nike.

* La réduction de la diversification. La mondialisation intensifie la concurrence, la préservation de la compétitivité oblige de grandes entreprises conglomérales à se respécialiser en cédant des activités sans liens avec l’activité stratégique et en rachetant des activités en liens avec le DAS.

La réussite de ces entreprises étendues repose sur des systèmes d’informations performants qui accélèrent la circulation de l’information entre les salariés et renforce les liens entre l’entreprise et ses partenaires. Cette intégration croissante des technologies de l’information et de la communication contribue à l’effacement des frontières de l’entreprise.

b- L’organisation en processus

Un processus est un ensemble d’activité corrélée et interactive qui transforme les éléments d’entrée « in put » et les éléments de sorties en « out put ».

Exemple :

Etude des attentes des clients -> R & D -> Mise en fabrication -> Distribution -> SAV

En recourant à une logique de processus, l’entreprise regroupe des personnes qui intervenaient auparavant dans différents services cloisonnés Ex : Service marketing, Service de production, Service commercial… Une telle reconfiguration de la structure conduit à d’importants changements intérieurs.

* Gestion des ressources humaines : Les salariés intégrés dans les processus sont responsabilisés dans la mesure où les postes sont interdépendants. Les rémunérations récompensent d’avantage les performances de l’entreprise.

* Le système d’information : La logique en processus permet de répondre plus efficacement aux attentes des clients. Accessibilité aux informations, traitement de ces infos plus rapide.

* La culture : L’organisation en processus rend nécessaire une forte adaptation au changement de l’ensemble des membres

c- L’organisation en projet

C’est une variante de la structure transversale. Le projet est un processus unique réalisé de façon unique. Ex : La ligne actuellement LGV Ouest, le musée Branly…

1- Les conditions nécessaires à la mise en œuvre d’une structure par projet

* L’opération doit avoir un caractère exceptionnel et ne pas pouvoir être réalisé par des opérateurs existants.

* Elle doit nécessiter la coopération des opérateurs fonctionnels, ce que l’on appelle les « acteurs métiers ».

* La réalisation en projet doit être un moyen de réduire les coûts et les risques.

* La nécessité de respecter les délais stricts pour chaque étape du projet est indispensable.

2- Les formes de la structure par projet

Le projet peut être intégrer dans des structures classiques.

* Le projet dans une structure fonctionnelle : Les acteurs du projet restent intégrés au sein des fonctions. Leur travail est dirigé par les responsables fonctionnels. La coordination avec les acteurs du projet reste souvent difficile en l’absence de personnes incarnant