Stratégie D'Entreprise Lafarge

le développement de produits et la croissance externe. On compte 6 grands groupes (38% du marché), des entreprises locales (56%) et des entreprises plurirégionales (6%). La stratégie des acteurs sur le marché Sur ce secteur, les entreprises se concentrent pour optimiser le R&D notamment. La stratégie de Lafarge est l'innovation et la croissance externe. L'entreprise vend 5000 produits différents. L'acquisition de Blue Circle permet à Lafarge de recentrer son portefeuille d'activité vers les pays à fort potentiel de croissance : les pays émergents. L'internationalisation permet au cimentier de diversifier les risques en cas d'un ralentissement de la croissance. C'est la tendance du marché : - concentration pour un renforcement dans les pays émergents en vue d'une atténuation des cycles, - et concentration pour acquérir un avantage comparatif du à la taille de l'entreprise (R&D…). Problématique Le secteur représente une des industries les plus polluantes. Les préoccupations de la société sur l'avenir de la planète et l'évolution des législations poussent Lafarge à s'inscrire dans une politique de développement durable. C'est pourquoi la question que nous sommes amenés à nous poser est la suivante : la politique de développement durable est-elle susceptible de créer un avantage concurrentiel ? Qu'est-ce que le développement durable ? La globalisation et les concentrations d'entreprises complexifient les relations avec leur environnement. La pression pour que les entreprises jouent un rôle quant aux issues sociales de leurs activités s'accroît. D'après Baker (2004) les institutions qui ont le plus cru durant ces 10 dernières années sont celles qui peuvent opérer au niveau global. Avec l'augmentation de la globalisation viennent le terme Responsabilité Sociale d'Entreprise et la question du développement durable des entreprises des pays développés. D'après Fisher et Laval (2003) la RSE concerne les entreprises préoccupées à préserver les sociétés dans lesquelles elles opèrent. La définition donnée par le CSR Europe est : "Une nouvelle stratégie de développement dans laquelle les entreprises agissent en contribuant à la santé économique et au développement durable des régions dans lesquelles elles opèrent".

Plan

Dans une première partie, Le diagnostic externe montrera que le secteur du ciment est un secteur qui s'est beaucoup concentré ces dernières années et qui est donc devenu complexe. Un de FCS est le développement durable dans ce secteur considéré comme polluant. L'analyse des DAS fait l'objet d'une deuxième partie et montrera une certaine homogénéité de ses activités. La troisième partie présentera les préconisations stratégiques pour l'entreprise qui iront dans le sens d'un développement durable créateur d'une image forte.

I

Analyse concurrentielle

1) Diagnostic externe a) le secteur du ciment Le groupe occupe une position dominante sur ses 4 métiers, à savoir le ciment, le granulat et le béton, la toiture et le plâtre. Dans cette analyse externe, nous nous intéresserons exclusivement au secteur cimentier dans la mesure où près de 70% des actifs du groupe y sont consacrés. C'est un secteur qui est caractérisé par sa dimension locale, c'est-à-dire que seules les entreprises capables de produire et distribuer à l'échelle locale peuvent espérer progresser. Aussi, il est important d'observer que la concurrence est double, il existe en effet, les groupes de taille mondiale et les acteurs locaux, qui se partagent respectivement 40 et 60 % du marché mondial. Le transport du ciment étant lent et coûteux, la proximité géographique entre producteur et client est essentielle. Au départ de l'usine, une tonne de ciment coûte environ 80 euros Dans un rayon de 100 kilomètres, le prix s'apprécie de 50%. Au-delà d'une distance de 200 kilomètres, l'approvisionnement en ciment n'est plus rentable. C'est pourquoi les marchés sont essentiellement régionaux. Le commerce extérieur de ciment est limité aux pays frontaliers ou bien s'effectue par voie maritime. C'est pour cette raison que les groupes les plus importants disposent d'unités de production partout dans le monde. Aussi, afin de ne pas être exposés à un ralentissement d'activité, les producteurs européens de ciment souhaitent se renforcer dans les pays émergents à fort potentiel de croissance. L'internationalisation étant indispensable à l'obtention de nouvelles parts de marché, un phénomène de concentration est apparu. En effet, ce secteur nécessite un investissement lourd et la croissance par acquisition s'est avérée intéressante. Aussi, étant capital de proposer des produits innovants à l'échelle locale, l'optimisation des ressources engagées pour la recherche et développement accroît ce phénomène de concentration. C'est une "tendance de fond du secteur". Ce secteur est la dernière industrie capitalistique qui n'était pas encore concentrée. Ce secteur est marqué par une difficile mise en oeuvre d'économie d'échelle, cependant des synergies sont apparemment possibles au niveau technologique et financier.

b) Les facteurs clés de succès Concernant les compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant, c'est-à-dire les facteurs clés de succès, il s'agirait d'un point vu global de maîtriser le développement durable. Selon P. Collomb, rendre Lafarge durable serait "la possibilité de poursuivre son métier sans avoir à supporter le risque lié à la réparation de dommages écologiques". En effet, les sommes en jeu seraient alors considérables et compromettraient la survie de l'entreprise. Cette démarche proactive concernant la mise en place d'un programme d'action commun en développement durable en association avec la WBCSD va clairement en ce sens. Ce programme redonne une certaine légitimité à ce secteur très polluant. La maîtrise des nuisances écologiques est indispensable pour une entreprise qui souhaite survivre sur le long terme. Il semble donc que d'un point de vue éthique, l'entreprise ne se sente pas trop concernée par l'écologie. En revanche, le facteur économique la pousse à se développer de manière durable et donc à faire preuve de comportements écologiques. Le développement durable, de par l'efficacité énergétique améliorée, dans le cadre d'une production à forte consommation d'énergie peut permettre une certaine maîtrise des coûts et donc créer un avantage concurrentiel. Aussi, la dimension locale qui caractérise ce marché fait naître une concurrence entre acteurs locaux et entreprises internationales. Les acteurs locaux ayant noué certains liens avec les clients, les entreprises internationales se doivent d'acquérir une image forte pour leur apporter une légitimité. Ainsi, la réputation qui émane des grandes entreprises peut être considérée comme un FdS. L'innovation comme des produits mieux adaptés aux différentes régions, des produits moins polluants ou plus résistants ainsi que la faculté des entreprises à développer une croissance externe peuvent permettre d'obtenir un avantage concurrentiel. Ces deux éléments s'apparentent donc à des FCS. c) Groupes stratégiques Ordonnée: degré d'internationalisation. Abscisse: intensité de la stratégie de développement durable. Cemex : monopole au Mexique, cherche un marché à haut potentiel de croissance (p13). Le développement durable est un objectif fondamental. Cimpor: politique de développement durable contrainte (p16). Internationalisation moindre (8 pays). Internationalisation: développement durable comme stratégie de fond, présent dans plus de 70 pays. Heidelberg Cément: stratégie de développement durable. Lafarge: stratégie de développement durable avancée. Internationalisation importante. PME locales: internationalisation faible, développement durable:? d) Forces concurrentielles de Porter

Les forces concurrentielles de Porter servent à situer les problèmes d’un secteur, à connaître les règles du jeu concurrentiel, ainsi que les protagonistes du secteur. Tout d'abord, les nouveaux entrants: ils sont pour le cas présent indécelable. Les barrières à l'entrée du secteur sont si fortes qu'elle empêche la venue de nouveaux challengers. Il est à noter que les besoins en capitaux et l'investissement de départ sont extrêmement lourds : du point de vue de la production mais aussi du fait que ces entreprises sont pour certaines implantées depuis des centaines d'années, et enfin, pour le réseau de distribution qui doit maillé finement le territoire. De surcroît, l'innovation étant un des credo de ces entreprises, les besoins en capitaux sont encore accentués, d'où un indice de 0,5. Les fournisseurs ne sont pas présents sur ce secteur dans la mesure ou les entreprises intrasectorielles se situent en amont. Celles-ci extraient depuis des carrières, produisent et commercialisent. L'indice de la position de force des fournisseurs est donc logiquement de 0. Les produits de substitution n'existent pas pour le moment. Il n'y a rien qui remplace le ciment d'où un indice de 0. Les clients sont variés et nécessitent une attention toute particulière surtout lors de la recherche de nouvelles parts de marché. Ainsi, pour obtenir