La Culture De La Note

axes de performance recherchés.

Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance dont on a défini clairement les termes.

Ainsi le processus du Contrôle de Gestion comprend deux grandes phases :

- une phase de planification qui sert à préparer l’action,

- une phase d’analyse de résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures.

Dès lors que la nature de la performance est claire, il convient de fixer des objectifs, c'est-à-dire le niveau par rapport auquel seront appréciés les résultats.

Fixer des objectifs signifie donc à la fois définir les termes de la performance et établir leur niveau souhaitable.

Toutefois, la performance réelle peut s’avérer différente de celle que l’on avait envisagée. Ainsi un suivi des résultats obtenus et une comparaison régulière avec les objectifs sont nécessaires.

Tout l’intérêt de ce suivi repose à la fois :

- sur la mesure des écarts entre le résultat prévu et le résultat obtenu, afin d’identifier si des actions correctives sont nécessaires,

- sur l’identification des causes d’un dérapage éventuel, afin de mettre en place des actions correctives.

L’idée que traduit l’expression américaine « What gets measured gets managed ! », que l’on peut traduire par « on ne gère bien que ce que l’on mesure » correspond aux fonctions attribuées au Contrôle de Gestion : mesure de la rentabilité, mesure de la performance, mesure des résultats, etc.,…

Les mesures de performance sont donc une nécessité. Toutefois, ces mesures doivent répondre à certaines exigences implicites attendues de toute mesure, à savoir :

- la précision et la sensibilité,

- la fiabilité,

- l’objectivité,

- la simplicité et la lisibilité.

Les mesures de type financier ont été vivement critiquées à partir de la fin des années 1970. Depuis le début des années 1990, le retour en force des actionnaires réhabilite l’intérêt pour les mesures financières. Ce mouvement s’est accompagné d’amélioration technique de ces mesures, par exemple l’Economic Value Added…

Ces indicateurs financiers ont certaines limites. L’une des principales critiques est qu’ils donnent une vision à court terme de la performance. En effet, par rapport à toutes les décisions prises sur la période, l’indicateur ne va capter que certains effets de ces décisions. Les effets qui apparaissent à long terme échappent aux mesures financières à court terme.

Autre limite, les indicateurs financiers sont des mesures de performance synthétiques, il est alors plus difficile d’interpréter des résultats. Il faut pouvoir établir un lien entre le résultat et les causes qui l’ont créé…

Les limites des indicateurs financiers ont favorisé le développement de systèmes de mesure non exclusivement financier. Le plus connu aujourd’hui est le Balanced Scorecard (BSC) traduit par le Tableau de Bord Prospectif… Son objectif premier est de donner une vision plus « équilibrée » de la performance, c'est-à-dire intégrer toutes les dimensions importantes de la performance, ainsi que de donner une vision à plus long terme de la performance pour enfin, faciliter la prise de décision.

Les systèmes de mesure financiers souffrent de leur focalisation sur les résultats. Cette méthode permet de ne plus être centré sur la mesure de performance des seules mesures de résultats, mais sur des indicateurs relatifs aux moyens engagés pour les atteindre (les leviers de la performance).

Les mesures financières permettant de capter la performance en faveur des actionnaires doivent être complétées par des mesures non financières qui appréhendent les autres objectifs de performance. De plus, l’effet prédictif des leviers d’action sera amplifié si les