Management Stratégique Et Opérationnel

s décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les acteurs de l’entreprise, sont difficilement réversibles et engagent la firme sur un horizon temporel supérieur à trois ans.

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La pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou l’échec de l’entreprise. Ainsi, les orientations stratégiques peuvent être :  conduites pas la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs : le management stratégique doit alors viser à adapter l’organisation en conséquence ;  menées sur la base des compétences centrales internes identifiées (Hamel et Prahalad, 1990) et des capacités organisationnelles (Collis et Mongomery, 1997) à même de les mettre en œuvre efficacement. Le management stratégique doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant en avantages concurrentiels. Le management stratégique doit ainsi permettre de planifier l’action en préservant une certaine souplesse en cas d’imprévu et d’assurer un bon couplage entre l’environnement externe et l’organisation interne de l’entreprise.

2. Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de l’entreprise

La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit de piloter l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et de coordonner l’action des différents membres de l’organisation vers les objectifs fixés. Les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels (production, personnel, commercial…) et l’encadrement intermédiaire (chefs de service, contremaîtres…). L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre temporel limité (de quelques jours à trois ans) et n’engage pas l’entreprise de façon irréversible. Le champ d’action du management opérationnel est triple : Les trois dimensions du management opérationnel La dimension organisationnelle : – organiser au mieux l’allocation des ressources – favoriser la réactivité et la flexibilité de l’entreprise afin de faire face à des événements imprévus ; – coordonner l’action des différents services de l’entreprise. La dimension technique : – répondre aux impératifs de qualité tout en maîtrisant les coûts ; – organiser et gérer les différents processus (production, commercialisation, financiers…) ; – organiser l’information descendante et ascendante). La dimension humaine : – gérer au quotidien les relations humaines ; – favoriser la communication ; – prévenir et/ou traiter les conflits ; – motiver les salariés.

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II. L’articulation entre management stratégique et management opérationnel

1. L’interdépendance du management stratégique et du management opérationnel

Les deux dimensions du management sont par nature complémentaires :  le management opérationnel S’inscrit dans un cadre d’action défini par le management stratégique : les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et contraintes de l’environnement de l’entreprise, des objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise en œuvre (exemple : de planification stratégique) ;  mais le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique : la direction générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain : difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux produits, résultats chiffrés, etc. Ces informations souvent précieuses permettent d’orienter la stratégie.

2. Les difficultés de coordination du management stratégique et du management opérationnel

Dans les grandes entreprises, il n’est pas toujours aisé d’assurer une articulation efficace du management stratégique et du management opérationnel : les différents acteurs du management n’ont pas nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes informations ou les mêmes contraintes. Les décisions stratégiques qui, par nature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiquées (ex. : fermeture d’un site de production). C’est pourquoi il est important d’intégrer la culture de l’entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix stratégiques réalisés par la direction générale. Mais la communication interne joue également un rôle essentiel : il est nécessaire d’expliquer la cohérence de l’action stratégique afin de ne pas démobiliser les acteurs opérationnels de l’entreprise. À cet égard, deux écueils doivent être évités :  le management stratégique ne doit pas conduire à la définition d’un cadre trop strict ou trop ambitieux, dans lequel le management opérationnel ne pourrait trouver à s’exprimer ;  les pratiques du management opérationnel ne doivent pas se rigidifier (sous peine d’entraver les changements