Présentation De La Stratégie d'Entreprise

La diversification horizontale, à partir de la clientèle existante (nouveaux produits mais clients ou missions actuels).

Exemple : Rossignol (cas d’école) mais c’est aussi souvent le fondement des synergies rencontrées dans les pôles de compétitivité (exemple : la porcelaine de Limoges : de la céramique de table à la céramique professionnelle, prothèses, etc.)

Avantages : Meilleure répartition des risques. Synergie commerciale (stratégie de marque)

Limites : exige la maîtrise de métiers différents sauf en cas de lien technologique entre les différentes activités (fibre de carbone pour Rossignol)

- La diversification concentrique :

Nouveaux produits + nouveaux clients = nouveaux marchés.

Exemple : Singer vers l’électroménager.

- La diversification conglomérale tous azimuts par le biais d’OPA et d’OPE. C’est une approche purement financière (Holding = société de participation financière). Recherche de maximisation du bénéfice par action.

Exemples : Bouygues, Vivendi

La différenciation :

Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque.

Elle caractérise souvent les entreprises leaders considérées comme les benchmarks sur les marchés : exemple de SWATCH ou de HARIBO).

Elle vise à créer un marché captif. Lien avec le cycle de vie : c’est une stratégie souvent imposée par les marchés et développée en phase de maturité (réponse à la demande de nouveauté).

Exemples : différents modèles de voitures ou de machines-outils.

2) LES Stratégies « Marchés » :

Stratégie de pénétration :

Elle est fondée sur le développement d’une gamme de produits (largeur, profondeur et longueur d’une gamme : exemple de l’automobile) et sur une politique de prix concurrentiels.

Rappel des leviers d’action sur le chiffre d'affaires : CA(x) = PVU(x) * Qtés(x)

On cherche donc à occuper tous les segments du marché.

Exemple : PGC, mais aussi biens durables.

Stratégie d’écrémage :

Elle est fondée sur la recherche d’une image de marque (produits de luxe, politique de prix élevés, marchés ciblés).

Stratégies locales :

Elles sont fondées sur la spécificité d’une zone de chalandise, d’un terroir.

Remarque : on assiste à l’émergence de l’Europe, des régions et à la notion de pays.

Exemples : l’artisanat, les AOC

Stratégies nationales :

Cas des enseignes nationales de la grande distribution, par exemple.

Stratégies internationales :

Les causes de l’internationalisation des échanges sont multiples : disparition des barrières douanières ; baisse des coûts de transport ; standardisation des modes consommation ; notion de taille minimum optimale supérieure à celle des marchés nationaux ; DIPP : division internationale des processus de production (exemple, le textile : filature, tissage, confection sont délocalisés mais le marketing et l’impression se font sur les marchés de consommation finale ; autre exemple dans le secteur du jouet : Smoby). Cas des Original Equipment Manufacturer ou OEM, fabricants de pièces détachées intégrées dans un ensemble (voiture, avion, ordinateur, carte électronique) et reconnues par l'intégrateur comme étant sous sa responsabilité.

L’offre de l’entreprise peut être globale (stratégie transnationale) ou spécifique à chaque marché nécessitant la prise en compte des spécificités culturelles. (Stratégie ethno centrée ou multidomestique impliquant un management interculturel). D’où l’importance de l’évaluation des risques-pays, les variables socio-politiques pouvant être déterminantes (barrières à l’entrée, code des investissements…)

Les stratégies à l’international impliquent parfois des restructurations (mise en place d’une structure divisionnelle, par exemple).

Remarque : la conquête de marchés étrangers se fait par étapes : l’exportation, la mise en place d’un distributeur local puis d’une filiale commerciale et enfin la fabrication sur place, la création de filiales relevant de l’investissement direct à l’étranger (IDE) et impliquant un transfert de technologie.

Les modalités d’accès aux marchés extérieurs sont multiples.

3) LES Stratégies comportementales :

Stratégie défensive (suiveuse) : consiste à s’adapter à l’environnement et à la dynamique des marchés.

Stratégie offensive (meneuse) : créer et gérer le changement en anticipant sur les évolutions par l’innovation et une attitude volontariste.

Stratégie de croissance interne : exemples d’ADECO à ses débuts ou encore d’Hermès pour qui privilégie la création de valeur au volume.

4) LES Stratégies inter-entreprises :

Stratégie d’impartition :

L’impartition, c’est le savoir-faire. Elle relève du partenariat interentreprises. Elle consiste à faire appel à des partenaires qualifiés, sources de compétitivité, d’où la nécessité d’une veille prospective.

Avantages : elle permet la réduction du Besoin en Fonds de Roulement ainsi qu’une amélioration du goodwill (superbénéfice) ainsi qu’un recentrage sur les métiers de base.

Limites : risque de dépendance accrue vis à vis des fournisseurs. Rôle accru de la fonction approvisionnements.

Stratégies d’alliance :

Concerne surtout les alliances technologiques.

Stratégies de croissance externe

Elle peut se réaliser par concentration horizontale (acquisition d’un concurrent) ou verticale (contrôle d’un client par exemple). Elle s’accompagne souvent de restructurations substantielles. Elle vise à acheter des parts de marché, lorsque les marchés se saturent : il n’y a donc pas de variation de l’offre, contrairement à la croissance interne dont elle est souvent complémentaire. Elle contribue à la forte concentration intra-sectorielle liée à la mondialisation.

Modalités :

- Fusion A+B C : création d’une nouvelle société C (économie d’échelle, pouvoir de marché). Les fusions-acquisitions visent aussi à créer un nouveau marché tout en recherchant la complémentarité des activités (diversification).

- Absorption : A (PME) disparaît en apportant ses actifs à B.

- Scission : A disparaît par répartition de ses actifs entre B et C ; elle permet une spécialisation, un recentrage sur les métiers de base.

- Apport partiel d’actifs : variante de la scission ; elle permet de se désengager d’une branche d’activité sans en perdre totalement le contrôle.

II) les outils d’ANALYSE STRATEGIQUE

1) CARRE FINANCIER :

L’objectif est ici de faire le point sur quatre critères essentiels qui forment le «carré financier»: endettement, croissance, rentabilité, liquidité.

Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur.

Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future.

Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle d’exploitation.

Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.

2) PORTEFEUILLE D’ACTIVITES :

Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées par l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire l’entreprise est menacée du fait d’un déphasage avec les attentes ou d’un manque de performance vis-à-vis des concurrents. On peut évoquer les deux matrices suivantes :

* Matrice McKinsey : Deux dimensions définissent cette matrice : l’attrait du secteur (taille, taux de croissance, marges