Comment Le Contrôleur De Gestion Peut-Il Assister Le Dsi ?

élécom Azur GMF G-SIT Banque de France Framatome ANP Finaref (groupe PPR) Finaref (groupe PPR) AG2R (Agirc)

Bruno François François Didier Marie-Noëlle Gibon Franck Hernandez Joseph Kouakam Suzanne Laborde Géraldine Malet Jacques Massiot Olivier Maupaté Thierry Méline Jean-Marc Mirailles Louis Moulin Jacques Pelon Marie-Christine Sudre Roger Tomas Michel Vanacker Jean-Charles Violleau

Crédit lyonnais PSA Peugeot Citroën La Poste Banque de France Radio France La Poste LVMH RATP Essilor TotalFinaElf La Poste EADS Gan Azur GMF Sodexho Radio France Maaf

L’étude a été rédigée par Olivier Maupaté (Essilor), Joseph Kouakam (Radio France) et Frédéric Lau (Cigref)

SOMMAIRE

1. RAPPELS ET RÉALIT ÉS… 9

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.

UN CHANGEMENT DE DONNE Le premier âge : l’automatisation des processus La prise de conscience et l’optimisation L’extension du domaine applicatif entraîne l’intégration L’ouverture des systèmes d’information VISIBILITÉ DES GAINS Phase d’automatisation : ROI Phase d’optimisation : TCO Phase d’intégration : Value Management Phase d’ouverture : Competitive Advantage Coûts informatiques vs lisibilité des gains QUELLE ACTION POUR LE CONTRÔLEUR DE GESTION INFORMATIQUE ? Informer sur les coûts Expliquer les coûts Animer la réflexion sur les choix Anticiper Quelle valeur optimum pour le contrôle de gestion ? BESOINS ET SOLUTIONS Besoins… … solutions « Bottom Up » une démarche du Cigref de référentiel des coûts « Top Down » une démarche de « priorisation » des investissements

11 12 12 13 14 15 15 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 27 28 29 29 30 35

5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 6.

PERSPECTIVES

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE DE POSITIONNEMENT POUR L’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL DE COÛTS

37

ANNEXE 2 : THÉMATIQUES ET RÉFLEXIONS DE L’APPROCHE TOP DOWN

43

ANNEXE 3 : GLOSSAIRE

51

ANNEXE 4 : RESSOURCES WEB

57

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Lisibilité des gains et des coûts. .................................................................................................... 18 Figure 2 : Niveaux d’action. ........................................................................................................................ 19 Figure 3 : Moyen d’action : informer............................................................................................................ 20 Figure 4 : Moyen d’action : expliquer. ......................................................................................................... 21 Figure 5 : Moyen d’action : animer. ............................................................................................................. 22 Figure 6 : Moyen d’action : anticiper............................................................................................................ 23 Figure 7 : Valeur ajoutée du contrôleur de gestion informatique.................................................................... 24 Figure 8 : Les deux approches « top down » et « bottom up ». ........................................................................ 28

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1. RAPPELS ET RÉALITÉS…

« 16 % des grands responsables d’entreprises américaines ne savent pas à quoi servent les investissements informatiques1. » Enquête 1998 auprès de directeurs généraux, directeurs opérationnels et directeurs financiers parmi 350 entreprises « Fortune 1000 ». CRITO - Center for Research in Information Technology and Organisations.

« Le paradoxe de la productivité est réel : le traitement et la transmission de l’information prennent une place prépondérante sans que l’impact sur les performances des entreprises soit toujours lisible. » Rapport Cigref 1996 « Métrique de la rentabilité – Contribution de la DSI à la performance de l’entreprise ».

« Ces études permettent, en principe, pour une entreprise de savoir si elle dépense moins, autant ou plus pour un périmètre donné... Par contre, ces études ne disent rien quant à l’adéquation de l’outil informatique au métier de l’entreprise : dépense-t-on bien ? » Rapport Cigref 1998 « Benchmarking informatique ».

« L’analyse de la valeur peut apparaître comme une piste beaucoup plus intéressante que le coût de possession. » Rapport Cigref 1999 « Coût de possession du poste de travail – Rapport d’étape ».

1

48 % considèrent que ces investissements informatiques ne servent qu’à accompagner les évolutions de processus internes et 36 % seulement voient la possibilité d’améliorer leur performance globale et de conquérir de nouveaux marchés, en créant de fait de la valeur pour l’entreprise.

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2. UN CHANGEMENT DE DONNE

Les technologies de l’informatique et des télécoms ont été, ces dernières années, celles qui ont connu le développement le plus rapide dans les grandes entreprises, jusqu’à en devenir une sorte de centre nerveux. Ce développement exponentiel est aussi couplé à une caractéristique particulière : la versatilité technologique2. Cette versatilité a amené les directions informatiques des grandes entreprises à passer en quelques années du terminal sur gros système (mainframe) aux architectures multi-tiers (multi-couches) sur serveurs répartis (grâce aux évolutions des réseaux) en passant par la révolution des personal computers comme postes de travail (59 % des effectifs des membres du Cigref disposaient d’un PC en 1998, contre 29 % en 19933). La simplicité des architectures informatiques d’antan n’est plus de mise. Les volontés des directions générales de diffuser l’information et de la mettre à disposition de tous les employés de l’entreprise n’y est pas pour rien, car avoir des « synapses » qui offrent un service maîtrisé et de qualité à chaque ressource de l’entreprise nécessite un système nerveux complexe, ramifié et d’une extrême capillarité. Des années quatre-vingt à aujourd’hui, les dépenses informatiques ramenées au chiffre d’affaires ont nettement augmenté : en ce qui concerne les membres du Cigref4, ce chiffre est passé de 3,7 à 4 %5 de 1993 à 1998. Cette augmentation a naturellement amené de plus en plus fréquemment les directions informatiques à justifier économiquement leurs dépenses auprès de leur direction générale. En conséquence, des structures ont été créées afin de maîtriser et d’expliquer ces coûts et nombre d’entreprises disposent aujourd’hui d’un contrôle de gestion dédié à l’informatique6.

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Capacité qu’ont les nouvelles technologies à être changeantes et à s’exposer à des revirements. Par exemple, sur beaucoup de grands projets, à fonctions et objectif constants, la technologie mise en œuvre n’est souvent pas celle imaginée au démarrage du projet, suite à des évolutions de version, de fonctionnalité, de norme et standard, ainsi qu’à l’apparition et la disparition soudaine de produits. 3 Source Cigref. 4 Source Cigref. 5 soit 30 % d’augmentation du budget informatique et télécoms - Source Cigref. 6 En 1996, le Cigref dans son rapport « métrique de la rentabilité » indiquait l’émergence de « cellules de contrôle de gestion dédiées à l’activité informatique qui sont des relais entre la direction générale et la direction informatique ».

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Cigref – Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?

Le rôle et la position de ces contrôles de gestion informatique semblent d’ailleurs d’autant plus marqués que l’environnement concurrentiel ou l’actionnariat de l’entreprise est contraignant. Dans les faits, l’inflation des investissements informatiques peut s’expliquer par l’évolution progressive de leur nature : le passage d’une simple automatisation de processus à la mise en place de systèmes intégrés, potentiellement ouverts sur des partenaires extérieurs. Le mode de gestion et de justification des coûts informatiques doit alors nécessairement « changer de braquet » au fur et à mesure de cette évolution.

2.1 Le premier âge : l’automatisation des processus

C’est le passage de l’homme à la machine, c’est-à-dire la substitution de l’homme par la machine. Il a permis de remplacer des processus simples et répétitifs effectués par des hommes et de les automatiser. L’informatique n’intègre pas encore la notion d’application mais plutôt de fonction. Les ordinateurs