Contrôle Budgétaire

gestion budgétaire doit donc servir pour le suivi opérationnel, afin de contrôler la réalisation des objectifs fixés, et pour la structure en responsabilisant les acteurs.

Le principe de son fonctionnement consiste à comparer les données préétablies (ici les budgets) et les réalisations pour mettre en évidence les écarts significatifs, à rechercher les causes de ces écarts, à mettre en œuvre des actions correctives afin d’apprécier et d’améliorer la fonction commerciale et les performances internes de l’entreprise.

Chapitre I : Présentation et utilité du contrôle budgétaire

Section 1 : Présentation du contrôle budgétaire

* Généralités

Comme on a déjà vu, les budgets sont fixés par rapport à des objectifs qui tiennent lieu d’engagement des responsables de chaque centre. Cette démarche prévisionnelle est engagée afin que les objectifs soient réalisés, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi des réalisations et l’analyse des écarts. Sans eux, il n’y aurait pas d’effet-miroir donc pas d’actions correctives ni de phénomène d’apprentissage possible : la notion de « pilotage » n’existerait pas dans l’élaboration des budgets.

Cet ensemble « budgets-suivi des réalisations » (écarts) constitue le contrôle budgétaire et le premier pas, à travers un suivi de la performance financière, vers une gestion de la performance. Bien qu’il s’avère aujourd’hui incomplet dans une logique de pilotage, il a pendant longtemps constitué le cœur du contrôle de gestion.

* Définitions :

Le contrôle budgétaire a tenu lieu de contrôle de gestion dans beaucoup d’entreprises, dans la mesure où il parvenait à remplir l’essentiel de la fonction contrôle.

Il repose essentiellement sur une approche comptable, avec le calcul des écarts, et sur une logique économique et financière

Le contrôle budgétaire permet donc de comparer les réalisations avec les prévisions. Déceler les écarts significatifs, les analyser et prendre des mesures correctrices, regroupant les aspects principaux du contrôle de gestion, afférents sur le schéma ci-dessous :

* Cadre conceptuel : les phases de la gestion budgétaire

Contrôle Budgétaire

Confrontation Périodique

Gestion budgétaire

Actions correctives qui tendent à rapprocher le réel des prévisions

Mise en évidence d’Ecarts

Réalisations (Connaissances des résultats réels)

Budgétisation (Mise en place de Budgets)

Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de 2 phases distinctes.

* La budgétisation : c'est-à-dire l’élaboration des Budgets (documents)

* Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie.

Section 2 : Rôle et Utilités du contrôle budgétaire

« Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant budget, et contrôle ». C'est une méthode de gestion des entreprises basée sur les principes rationnels d’organisation, préparation, exécution, et contrôle ;

Le contrôle de gestion vise à s'assurer de la conformité des actions et des décisions avec les objectifs de l'organisation, alors que la gestion budgétaire n'est qu'un outil au service du contrôle de gestion.

La question qui se pose ainsi : Quelle est l'utilité d'une gestion budgétaire ?

Une gestion budgétaire à pour utilité un chiffrage des prévisions écrivant l'avenir et le dégagement d'écarts entre réalisations et prévisions pour détecter des dysfonctionnements, repérer les corrections nécessaires, et situer des responsabilités.

La mise en évidence d'écarts entre réalisation et prévision, l'analyse des distorsions constatées peut permettre à l'avenir d'éviter le gaspillage, ou peut conduire à une modification de la politique d'achat, de la politique de vente, ou d'un processus de fabrication.

« Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire »

Généralement « Faire de la gestion budgétaire, c'est se faire du souci avant d'avoir dépensé l'argent».

Au-delà du contrôle hiérarchique qui peut être alimenté par des rapports périodiques d’activité, l’objectif est de guider les responsables concernés afin de mettre en place au plus tôt des actions correctives pour réduire les écarts défavorables.

L’écart peut être mesuré en valeur absolue (= réalisations – prévisions) ou en pourcentage (= (réalisations-prévisions)/prévisions *100). L’écart mesuré en pourcentage permet de mettre en évidence la significativité de l’écart.

Donc en résumé, on peut dire que le contrôle budgétaire est au service de la direction générale

Section 3 : Les étapes du contrôle budgétaire. (Contrôle à priori Contrôle concomitant Contrôle à postériori)

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :

* Contrôle avant l'action ou contrôle a priori ;

* Contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant ;

* Contrôle après l'action ou contrôle à posteriori.

a. Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Ce contrôle permet :

Aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action.

Aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc cette fonction de contrôle à priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation.

b. Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c'est-à-dire :

* Proche du terrain ;

* Limité à l'action en cours ;

* Continu.

c. Contrôle après action ou contrôle à posteriori :

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

* Des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;

* Des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

* Fournir, aux responsables des unités de gestion, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

* Mettre à jour les normes techniques et économiques ;

* D’améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

Section 4 : les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire

Trois conditions s'imposent :

* La continuité du contrôle

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système