La Motivation

ction. Par des mesures de réorganisation rationnelle des postes de travail, on peut diminuer, voire supprimer, l’insatisfaction mais on ne provoque pas, pour autant, la satisfaction. Pour bien intégrer et satisfaire les individus dans un service, dans une entreprise, il est nécessaire de leur offrir un travail, lui-même source directe de satisfaction pour celui qui l’exécute. La recherche de la satisfaction au travail et du déploiement du potentiel humain de l’entreprise doit tenir compte de facteurs de motivations, tels que : l’intérêt du travail lui-même (du fait de sa nature) ; la reconnaissance des capacités par l’organisation. L’accomplissement de soi dans le travail, Les responsabilités dans la sphère de travail, voire dans la marche de l’organisation. Les possibilités de carrière. Le salaire correspondant à l’effort fourni et aux compétences de l’intéressé, quel que soit le niveau du travail qui lui est momentanément confié.

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La satisfaction des besoins humains au travail joue dans deux directions : EVITER LE DEPLAISIR QUE PEUT PROVOQUER L’ENVIRONNEMENT

RECHERCHER L’ACCOMPLISSEMENT À TRAVERS L’ACTION

2/ Les motivations selon les besoins de l’homme

(extrait de la pyramide de MASLOW)

Accomplissement Facteurs de Motivation

Estime et reconnaissance Appartenance Intégration Sécurité

Facteurs de Satisfaction Survie matérielle

Facteurs de satisfaction : Non satisfaits ils provoquent malaises et réactions collectives. Satisfaits, ils n’incitent pas pour autant à l’action. Ils empêchent simplement la revendication. Facteurs de motivation : La recherche de leur satisfaction incite à l’action et favorise l’implication personnelle.

Quand seuls les besoins primaires sont satisfaits, on reste dans l’entreprise, mais sans vraiment s’intégrer à l’équipe ou s’intéresser à son travail.

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Besoin de réalisation de soi Liberté d’expression Stimulation Besoin de reconnaissance Estime de soi Possibilité de promotion Sentiment d’avoir accompli quelque chose Besoin d’appartenance Le sentiment d’être pris en compte dans les décisions Des possibilités de relation avec d’autres personnes Des chefs compréhensifs Besoin de sécurité Sécurité de l’emploi Besoins matériels de subsistance Un salaire « correct » De bonnes conditions de travail

L’homme travaille pour obtenir un salaire susceptible, en premier lieu, de satisfaire des besoins « primaires » c'est-à-dire liés à la survie : Se nourrir, se loger Vivre en sécurité physique Vivre en sécurité psychologique Assurer un équilibre affectif Assurer sa descendance secondaires »

Ces besoins satisfaits, d’autres aspirations de type « apparaissent : S’exprimer, communiquer Etre reconnu, pris en considération Etre respecté S’épanouir dans une activité valorisante et qui a un sens Participer et prendre des responsabilités Devenir autonome

3/ les déterminants de la motivation :

La clarté de la nature de la tâche à effectuer, Le besoin de réalisation, La qualité de l’encadrement, La personnalité, Le type de système de rémunération, 4

Le premier point à un rôle primordial à jouer dans la motivation et doit s’appuyer sur une définition précise des objectifs et des postes. La tâche de l’encadrement sera de reconnaître le rôle primordial que peut jouer la motivation du personnel pour améliorer la qualité de son travail, réduire l’absentéisme. La motivation est source de l’action, et peut être conçue comme la recherche de la réduction ou de l’effacement d’une tension, elle-même créée par les besoins. Motiver c’est donc, soit mettre sous tension, soit exploiter des tensions existantes. On appelle motivation, une tension que l’action apaise et qui est ainsi source d’action… les tensions inutiles, celles que l’action n’apaise pas, ne sont pas motivantes et sont pure perte d’énergie. « Motiver un homme pour un travail, c’est identifier l’accomplissement du travail avec la satisfaction d’un des besoins fondamentaux ». Maslow. Un besoin satisfait cesse d’être un facteur de motivation. Le passage d’un besoin à l’autre s’effectue quand le précédent est satisfait. Au contraire, si le besoin supérieur n’est pas satisfait, il y a régression dans la pyramide.

4/ Les repères pour motiver

Savoir gagner Apporter à ses collaborateurs le goût d’aller plus loin, le plaisir de gagner et de jouer Valoriser leurs qualités Savoir valoriser les performances Consacrer du temps à l’analyse des succès Exiger des résultats en fournissant les outils pour les atteindre et en formant pour améliorer les compétences Avoir un code de conduite interne Déterminer des valeurs morales internes Expliquer ces valeurs morales « Sanctionner » ceux qui ne les respectent pas Motiver c’est aussi, - Informer sur les objectifs, les projets, les décisions - Expliciter les décisions et les tâches - Développer les capacités à assumer des responsabilités - Encourager l’action - Etre exigeant sur le résultat attendu - Etre disponible et présent - Reconnaître les efforts accomplis et la qualité du travail effectué. 5

FELICITER SUR UN EFFORT, C’EST MOTIVER SUR UN RESULTAT

5/ Les leviers de la motivation

Que vous soyez dirigeant, cadre ou agent de maîtrise, vous êtes évalué par vos collaborateurs. Vos deux « juges de paix » sont vos résultats et votre équipe. Vous attendez de vos collaborateurs qu’ils soient efficaces, s’expriment prennent des initiatives, innovent s’impliquent… Ils veulent, quant à eux, être bien managés par vous. Voici, six leviers contribuant à la qualité du management. Leur ordre de présentation est chronologique.

Premier levier : la clarté Annoncer aux collaborateurs les critères à partir desquels ils seront évalués. Les informer sur la mission de chacun, de l’équipe, de l’unité. Traduire dans leur langage le projet et la stratégie de l’entreprise. Annoncer à temps les évolutions des méthodes et des procédures de travail. Actualiser la structure, l’organisation… Leur faire connaître les systèmes et procédures de gestion du personnel.

Deuxième levier : la pression Confier une charge de travail optimal. Il est préférable de donner une charge tendue plutôt qu’une sous charge ; L’activité est un facteur de motivation. De surcroît, les griefs ont tendance à dégénérer quand la pression du travail est trop faible. Gare à l’ennui. A chaque tâche et mission donner un délai. Préférer l’atteinte des résultats à l’effort fourni. On peut faire beaucoup d’efforts et ne pas réussir. Obtenir et donner des moyens suffisants pour atteindre les objectifs. Veiller aux conditions de travail. Expliquer les contraintes de gestion. Faire preuve d’exigence, pour soi-même et pour les autres. Respecter et faire respecter l’éthique professionnelle.

Troisième levier : la cohésion Favoriser un climat de solidarité entre les membres de l’équipe. Soigner les relations avec les autres unités. Corriger les langages séparateurs : productifs et non productifs, concepteurs et exécutants, métiers des seigneurs, cadres et non cadres… Apprécier loyalement les collaborateurs en évaluant des résultats et non des comportements. 6

Expliquer les buts collectifs de l’entreprise, en particulier la contribution de l’entreprise à la société (transport, santé, habitat, éducation, arts, sports… Instaurer des relations hiérarchiques ni trop proches (démagogie) ni trop distantes (technocratie).

Quatrième levier : La reconnaissance Mettre en relief la contribution spécifique de chacun à l’ensemble. Féliciter les personnes qui expriment leurs idées et encourager en public les innovateurs sans oublier ceux qui travaillent dans l’ombre, timides et efficaces. Demander aux collaborateurs d’exprimer leurs griefs rapidement. Faire des remarques négatives sur le travail et non sur les personnes quand les résultats sont mauvais. Complimenter quand les résultats sont bons. Organiser des fêtes pour souligner des succès. Dire du bien de vos collaborateurs et vos collègues.

Cinquième levier : l’implication Expliquer à leurs auteurs pourquoi leur idée a été retenue ou non. Se servir des erreurs comme des opportunités éducatives. Se préoccuper de la formation continue, y compris la vôtre. Faire comprendre les conséquences des erreurs et des réussites. Organiser des entretiens individuels avec chaque membre de l’équipe pour échanger des idées sur leur vie professionnelle. Associer l’équipe au bilan du travail effectué et aux possibilités d’amélioration de la productivité et de la qualité.