Management Des Organisations

filiale d'un groupe), pérennité (+instable)

Chapitre 1 : La vision mécaniste / rationnelle

Ecole classique : gestion scientifique des organisations, mise en place de règles, normes.

Ecole néoclassique : prolongement qui tient compte des critiques de l'école des relations humaines, tire des enseignements des réussites des grandes entreprises américaines. Stratégie d'entreprise.

I / Ecole classique

1. / Taylor

L'Homme n'aime pas travailler ( récompenses. Une seule bonne méthode de travail. Spécialiser les gens, d'où la parcellisation. Salaire au rendement. Temps imposé : prédéterminé scientifiquement. Séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui mettent en oeuvre ( produire en grandes séries mais manque de motivation, absentéisme, mauvaise qualité...

2. / Ford et l'industrialisation

Travail à la chaîne, les pièces se déplacent, la production pousse la demande, bien payer les salariés pour qu'ils puissent être clients de l'entreprise (production et consommation de masse). Profits partagés mais trop, baisse des coûts trop importante face à la qualité, sécurité...

Toyotisme : flux tirés, management de projet, standardisation retardée, cercle qualité, responsabilisation...

Exemple : Diagramme de Gantt : tâches à effectuer en un certain temps, planification.

1 - 3 / Fayol

Principes généraux de gestion :

• Unité de commandement : chacun a un seul chef.

• Intérêts personnels subordonnés par intérêts généraux.

• Clarté de la hiérarchie acceptée par tous

• Système de rémunération équitable

• Stabilité du personnel

5 fonctions clés du management :

• Prévoir et planifier

• Organiser les ressources

• Commander les acteurs

• Coordonner les actions

• Contrôler par rapport au programme prévu

1 - 4 / Weber

3 types d'autorité :

• Rationnelle ou légale : fondée sur des règles écrites

• Traditionnelle : transmise dans le temps, accepté d'être à la bonne place

• Charismatique : pas transmise, liée aux qualités individuelles

Bureaucratie : prévisible, précis, égalitaire, conforme à des règles

II / Ecole néoclassique

Auteurs : chefs de grandes entreprises D < O. Marketing nécessaire, étude besoin client.

2-1 / Sloan

Avant, entreprises par fonctions, maintenant divisions autonomes (géographiques, etc.) Différentiation : gamme élargie.

2-2 / Drucker

Direction par objectifs (DPO) motivants (internes et externes), mobiliser des moyens pour y arriver. Normes pour contrôle et rôle important de la formation ( Evolution (DPPO) : les gens définissent les objectifs.

2-3 / Chandler

Stratégie : cause des changements de structure. Ent doit passer par 4 étapes successives :

1. L’expansion en volume

2. L’expansion géographique

3. L’intégration verticale (HA en amont et aval)

4. La diversification de produits et marchés ( mais remise en cause actuelle

Chapitre 2 : Le management des relations humaines

I / L'origine et le développement de l'école des relations humaines

• Mayo veut améliorer les conditions matérielles de travail ( hausse cadence et qualité. Puis baisse conditions ( hausse cadence : effet Hawthorne : meilleure productivité si on s'intéresse aux gens.

• Reconnaît la notion de groupe, du sentimental, psychologie... ( l'homme est une ressource importante dans l'entreprise.

II / Les styles de direction, management de gp

II-1 / Lewin

Approche sur les enfants.

Leadership : capacité à avoir du pouvoir sur les autres sans hiérarchie formelle.

1. Autoritaire : pilote le groupe sans y être intégré. Fort rendement mais pas de confiance.

2. Démocratique : propose des idées, confiance, autonomie, semi directive mais long.

3. "Laisser faire" : participe au minimum.

II-2 / Mac Gregor

Théorie X : les hommes éprouvent de l'aversion face au travail, peu d'ambition, procédures de contrôle et de rémunération.

Théorie Y : Gens enthousiastes, veulent des responsabilités, s'exprimer...

II-3 / Likert

La direction est soit centrée sur le supérieur soit sur le subordonné (large marge de manœuvre). 4 styles :

1. Autoritaire : décisions de haut en bas et info de bas en haut (down top)

2. Paternaliste : autoritaire déguisé avec des compensations

3. Participatif : les collaborateurs prennent des décisions, difficile à mettre en œuvre

4. Consultatif : demande des suggestions mais pas forcément prises en compte.

Pour déléguer : faire confiance, pas forcément ce que l'on n'aime pas faire, succès et échecs partagés.

II-4 / Blake et Mouton

Souci des hommes (bon climat social : facile à vivre) et des résultats (gagnant/perdant). Sinon routine sans vie ( challenge et engagement. Le mieux est le management du compromis ( intérêt et satisfaction.

III / Les théories de la motivation et du développement humain dans l'organisation

III-1 / Maslow : théorie de la motivation

Besoin d'auto accomplissement

Besoin d'estime, de reconnaissance

Besoin d'appartenance à un gp

Besoin de sécurité

Besoins physiologiques

III-2 / Herzberg : théorie des 2 facteurs

Intrinsèque (motivé si reconnu, responsabilisé...) et extrinsèque (dépend de l'environnement).

III-3 / Vroom : théorie des attentes

La motivation est le pendant de 3 facteurs :

1. Valence : représentation qu'a la personne de ce qu'elle réalise

2. Instrumentalité : répercussion concrète de ce qui est engagé

3. Expectation : opinion que l'on a de soi même

III-4 / Adams

La motivation vient de l'équité (perception que l'on a d'une chose, juste ou non) perçue favorablement.

Chapitre 3 : Les théories managériales

Intègrent la complexité dans la vision de l'entreprise.

Théorie simple : peu de variables

Théorie compliquée : beaucoup de variables mais lois connues et stables entre les variables

Théorie complexe : beaucoup de variables mais lois non connues ou instables.

I / Théorie des systèmes et analyse organisationnelle : Von Bertalanffy

Une entité est composée de parties interdépendantes = système. Approche analytique : tout est divisé en morceaux ( approche systémique.

Système est ouvert et influencé par l'environnement dynamique : évolution constante sous les ( forces. Régulation : actions correctrices pour survivre. 3 types de régulation :

• Par anticipation : agir avant le dysfonctionnement