Management Des Organisations

État) est une réalité incontournable. Elle requiert des approches, des méthodes et des outils qui, pour beaucoup, ont fait leurs preuves dans le secteur privé (ex : focalisation sur le client ou l’usager).

• D’autre part, il y’a une plus grande proximité dans la difficulté d’adaptation des méthodes et des outils entre une mairie et une PME qu’entre cette même PME et une multinationale.

• De même, le management privé est obligé de tenir compte des objectifs collectifs imposés par la société :

- contraintes légales (satisfaction de l’intérêt général) : ex : les normes ;

- pression des consommateurs (qualité, sécurité alimentaire, éthique, environnement…)

==( échange des expériences en matière de management entre entreprises du secteur privé et organismes publics.

C’est également vrai avec les associations qui se substituent de plus en plus aux missions du secteur public à moindre coût (bénévolat).

ANALYSE DES INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES

Si les finalités sont différentes, les méthodes de coordination analogues.

ex : FAYOL dans sa fonction « administration » (équivalent au management) décompose en cinq opérations : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

Dans un contexte où l’environnement est de plus en plus instable, les mécanismes de coordination doivent être plus souples. MINTZBERG, auteur dont le programme s’inspire, suppose que la coordination se réalise selon cinq procédés (indications complémentaires du programme, paragraphe 1) :

- ajustement mutuel : coordination des activités par contact direct ;

- supervision directe : coordination par la hiérarchie ;

- standardisation des tâches : formalisation des procédés ;

- formalisation des résultats : l’organisation définit le résultat à atteindre lorsque les tâches sont trop complexes pour être prescrites ;

- standardisation des qualifications : l’organisation ne peut spécifier ni les procédés ni les résultats à atteindre, et détermine alors les compétences individuelles nécessaires.

Pour MINTZBERG, si plusieurs modes de coordination peuvent coexister au sein d’une organisation, l’un d’entre eux est dominant et continue à profiler l’organisation.

Critique : cette approche rend de moins en moins compte de la complexification des formes organisationnelles liées à la mondialisation et à l’instabilité croissante de l’environnement. En effet, les frontières des organisations deviennent de plus en plus mouvantes : entreprise-réseau, entreprise-polycellulaire, entreprise-éclatée. La variété et la complexité s’accroissent du fait que l’entreprise repousse sans cesse ses frontières jusqu’à devenir cette « vaste organisation étendue » comprenant fournisseurs, sous-traitants, travailleurs intérimaires, distributeurs, alliés…

La coordination, à l’heure actuelle, s’effectue par des mécanismes de marché (développement dans les entreprises de relations clients/fournisseurs) et la contractualisation.

De même, la coordination peut également s’opérer par certains automatismes de production (robotisation…).

Autre exemple de coordination : AOKI et son modèle de coordination horizontale de la firme (ex : notions de reengineering, cf anglicismes).

Sans oublier les analyses récentes :

- l’analyse du travail : certains spécialistes de cette science du travail humain reconnaisse leur filiation à Taylor avec l’organisation qui prescrit « le travail à faire » de manière plus ou moins détaillée ;

- l’analyse des conditions de travail : cf la méthode élaborée par le LEST ;

- l’analyse des processus : cette analyse des flux existants permettra de repérer les redondances éventuelles, de simplifier les circuits de transmission d’information, de vérifier si les unités concernées sont bien appliquées dans la procédure.

- L’analyse système : d’un point de vue théorique, le système a plusieurs caractéristiques qui sont la totalité, c’est-à-dire la non-réductibilité à la somme de ses éléments, l’ouverture sur l’environnement, l’équifinalité (diverses manières d’atteindre un but), et l’homéostasie, c’est-à-dire un état d’équilibre « biologique » ;

- L’analyse des acteurs ou analyse stratégique : elle permet d’avoir une vue d’ensemble de l’organisation à travers cinq éléments-clés : la composition socio-démographique (les ressources humaines), la structure, la culture, le métier et l’environnement.

Nota : pour de plus amples développements, LIVIAN est un des auteurs de référence de la rénovation STG.

Historique du management

1. Taylor-Fayol (1910-1920) : le fonctionnement d’une entreprise obéit à des principes et des lois universelles. Il est ainsi possible de modéliser les bonnes pratiques ;