Outils et méthoddes de formulation de la stratégie

UMMTO/FSECSG/Master: Management Marketing/ Management Stratégique (cours)/2016-2017

Chapitre 2: Outils et méthodes de formulation de la stratégie

• Section 1: Les méthodes du diagnostic stratégique
• Section 2: Les outils d’aide à la décision stratégique

Section 1: Les méthodes du diagnostic stratégique

1. Le diagnostic stratégique du potentiel et de sa mise en œuvre

2. Diagnostic de l’environnement et des systèmes concurrentiels

      3. Diagnostic du positionnement stratégique

1. Le diagnostic stratégique du potentiel et de sa mise en œuvre

Observations générales:

• Diagnostic stratégique/Diagnostic opérationnel :

• Le D.S. cherche à évaluer la qualité des ressources ou du potentiel de l’entreprise;
• Le D.O. cherche à évaluer la qualité de l’exploitation du potentiel;
• Le D.S. par rapport au potentiel des concurrents ;
• Le D.O. par rapport au potentiel de l’entreprise.

• Le D.S. doit se situer dans une optique relative: identifier comment se situe l’entreprise par rapports aux concurrents et par rapport aux exigences de l’environnement.

• Le D.S. se forme sur des analyses de longue période (T-5 [pic 1]T  T+5), ceci va permettre l’émergence de tendances ou de problèmes.[pic 2]

1. 1. Diagnostic des ressources techniques

C’est l’ensemble des capacités à concevoir, fabriquer et distribuer un produit.

Trois facteurs méritent d’être pris en considération:

• Les moyens de production;
• Les ressources humaines;
• La qualité de l’organisation.

1.2. Diagnostic des ressources Marketing

1. 4. Diagnostic des ressources de la R et D

Le facteur R et D est devenu une arme concurrentielle.

• Ressources humaines: chercheurs, ingénieurs
• Ressources technologiques:

• Les laboratoires et leurs moyens;
• Techniques et savoirs maitrisés

• Capacité à tisser des coopérations (environnement universitaire, capacités organisationnelles et relationnelles)

1. 5. Diagnostic de la mise en œuvre des ressources

Qualité des systèmes de gestion: c’est le diagnostic de la mise en œuvre des ressources  (de leur exploitation) qui conduit à identifier la qualité des systèmes de gestion.

Indicateurs de mis en œuvre des ressources:

A. Pour les ressources techniques

• La productivité du travail:

• Quantité produite/effectif total
• Quantité produite/M. O. D. de production
• Heures effectivement travaillées/heures de présence.

• Productivité du capital:

• Production/immobilisations nettes
• Temps de fonctionnement des équipements/temps d’activité
• Temps de maintenance/temps d’activité de l’usine
• Temps liés aux pannes/temps d’activité

Ces ratios peuvent être calculés pour un établissement ou pour un atelier d’établissement.

• Ratios de qualité:

• Nombre de rebuts/production totale
• Quantité de production retouchées/quantité totale de produits,
• Coûts de non qualité/cout de production totale

• Productivité/consommations intermédiaires
• Taux d’utilisation des capacités de production

• Nombre d’heures productives/nombre d’heures disponibles

B. Indicateurs pour les ressources MKT

• Chiffre d’affaires/nombre de vendeurs
• Taux de couverture du marché par le réseau de ventes: nombre de GMS où le produit est présent/ nombre total de magasins susceptible de vendre le produit dans la région,
• Nombre de contacts clients/nombre de vendeurs
• Nombre de nouveaux clients (distributeurs) contactés/total des vendeurs.
• Nombre de commandes reçues/nombre total des vendeurs
• indicateurs de présence  dans les médias (exple: nombre de spots publicitaires)

C. Indicateurs liés aux ressources de R et D.

Une entreprise ne peut pas réaliser toute sa recherche toute seule (collaboration).

• Nombre de brevets déposés
• Nombre de techniques ayant fait l’objet d’apprentissage
• Nombre de contacts avec d’autres laboratoires de recherche
• Le nombre d’accords de partenariat.

2. Diagnostic de l’environnement et des systèmes concurrentiels

• C’est un diagnostic qui a pour objectif d’identifier les évolutions structurelles et en profondeur de l’environnement et des systèmes concurrentiels,

• Il s’agit de déceler:

• Les menaces qui peuvent peser sur l’entreprise
• Les opportunités que peut exploiter l’entreprise pour son développement.

• Pour mener cette analyse, il faut:

• Une observation sur une longue période pour avoir suffisamment de recul
• L’analyse soit prospective
• L’analyse est nécessairement comparative: on essaye de comparer les effets des changements sur l’entreprise et sur les concurrents.

2.1. Diagnostic de l’environnement

1. Diagnostic de l’environnement général:

Evolution d’un certain nombre de paramètres économiques généraux:

• Évolution des taux de croissance économiques
• Évolution des taux d’intérêts et des taux d’inflation
• Évolution des taux d’ouverture économiques des principaux marchés

Ces indicateurs doivent être analysés sur tous les marchés où se positionne l’entreprise.

La difficulté réside dans le fait que les économies de façon générale sont entrées dans une phase d’instabilité,

L’observation de ces paramètres va permettre d’anticiper l’évolution et de se préparer.

B. Diagnostic de l’environnement dans les principaux marchés

• L’évolution de la demande: deux indicateurs

• Évolution quantitative, d’où le taux de croissance annuel de la demande;
• Pour certains produits, le degré de maturité de la demande. Exple: le taux d’équipement des ménages pour l’industrie automobile et de l’électroménager

• L’évolution de l’ouverture des marchés:

• Taux d’ouverture à travers les services de protection (droits de douanes)
• Les possibilités d’émergence des produits de substitution
• Les évolutions en termes de segmentation (transformation des comportements des consommateurs et des décisions d’achats):

• Apparition des groupes de clientèle à comportements hétérogènes;
• Apparition de demandes spécifiques quant aux caractéristiques du produit. Exples:

• pour l’industrie agroalimentaire: apparition d’une demande pour les produits écologiques,
• Pour l’industrie automobile: apparition d’une demande pour les caractéristiques de sécurité et de confort.

2.2. Diagnostic des systèmes concurrentiels

2.2.1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de M. Porter

• Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un DAS. Il permet également de mieux comprendre la valeur, l’attractivité de l’entreprise ou du DAS et de son secteur.  
• Porter considère que la concurrence dans un secteur donné est déterminée par 5 forces  fondamentales qui influencent la manière dont l’entreprise devrait se comporter face à la concurrence.

a. La menace constituée  par les nouveaux entrants

• Cette menace renvoie à la capacité de certaines entreprises de se positionner sur un secteur sur lequel elles n’étaient pas présentes et de capter ainsi une part du chiffre d’affaires du marché.
• Cette menace dépend de l’importance des barrières à l’entrée.
• Ces barrières peuvent être de nature: financières, technologiques, commerciales ou réglementaires.

Exemples:

• Dans le secteur de la carte à puce, un nouvel entrant devrait assumer aujourd’hui un coût unitaire global dix fois supérieur aux entreprises arrivées les premières sur l’activité.
• Dans l’industrie pharmaceutique, l’innovation et la commercialisation de  nouveaux médicaments représentent un FCS fondamental. Or, la mise au point d’une nouvelle molécule représente un investissement financier qui ne cesse d’augmenter, atteignant environ 800 millions d’euros.
• La difficulté des marques automobiles françaises, comme Renault ou Peugeot, à pénétrer le segment des berlines très haut de gamme pour concurrencer Mercedes ou Audi s’explique en grande partie par ce déficit d’image et de réputation.

b. Menace des produits de substitution  (substituts)

• Les produits de substitution se définissent comme des produits qui satisfont les  mêmes besoins ou assument les mêmes fonctions que les produits du secteur étudié (produit principal), mais en mobilisant des compétences ou des technologies différentes.
• Le risque existe alors d’un transfert de chiffre d’affaires du secteur du produit principal vers le secteur du produit de substitution.

Exemples:

• Avec le développement de la technologie du CD, celui-ci a progressivement remplacé le disque vinyle de la même façon que les lecteurs mp3 ont supplanté les baladeurs CD.
• Les commissaires-priseurs, dont la profession est strictement réglementée s’inquiètent de la popularité croissante des sites d’enchères du type eBay, qui pourraient réduire de manière significative leur volume d’affaires.

• La menace des produits de substitution dépend fondamentalement de l’influence conjointe de deux facteurs : le degré de substituabilité entre le produit principal et le produit de substitution et le différentiel de rapport avantage/coût entre ces mêmes produits.

Exemple:

Si le trajet en TGV entre Paris et Marseille est très substituable au même trajet réalisé en avion, en revanche la différence de rapport avantage/coût n’est pas significative, ce qui explique la coexistence des deux modes de transport sans que l’un ou l’autre ne prenne véritablement l’ascendant.