Gestion Stratégique Des Ressources Humaines Et Performance De La Firme : Une Validation De L'approche De La Contingence

vent citées pour leur caractère stratégique notons les activités liées à la

rémunération incitative, la participation des employés, la formation et le développement de la maind’oeuvre,

ainsi que l’aspect sécurité en emploi (Becker et Gerhart, 1996; Delery et Doty, 1996;

Osterman, 1994; Pfeffer, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999). De son côté, la perspective configurationnelle

prétend que pour véritablement accroître le niveau de performance de la firme, les activités de GRH

doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis5 dans lesquels ces dernières, de par leur

nature et leur finalité communes, pourront s’influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une

véritable réaction en chaîne (Baron et Kreps, 1999).

Pour sa part, l’approche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques et

politiques de GRH n’ont d’utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont correctement

alignées sur les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de

l’organisation (Jackson, Schuler et Rivero, 1989; McMahan, Virick et Wright, 1999; Schuler, 1987;

Schuler, 1992; Schuler, Galante et Jackson, 1987; Schuler et Jackson, 1987). Reprenant McMahan,

Virick et Wright (1999 : 102), nous dirons simplement que les «Contingency approaches focuses on

firm strategy as a moderator of the relationship between a specific HR practice and firm level

outcomes. Thus different HR practices will be associated with different strategies».

Bien qu’elles puissent toutes constituer des approches intéressantes et ce, tant d’un point de

vue théorique que d’un point de vue empirique, nous ne retiendrons toutefois, pour les fins de cette

étude, que l’approche de la contingence des ressources humaines. En effet, en dépit d’un fondement

théorique somme toute plausible, peu de recherches empiriques6 ont véritablement tenté de valider

cette approche stratégique7 en utilisant, par exemple, différentes activités de GRH (Chadwick et

Cappelli, 1999; Gerhart, 1999; Wright et Sherman, 1999). Utilisant une méthodologie innovatrice en

sciences de la gestion, nous aurons ainsi l’occasion de tester plus intensément les fondements mêmes

sur lesquels s’érigent cette approche. Si cet objectif se veut une confirmation de la robustesse

théorique de ce modèle stratégique, nous croyons qu’il est aussi important de valider les impacts de la

GRH dans des terrains jusque-là peu fréquentés par les chercheurs de gestion des ressources

5 Contrairement aux autres paradigmes stratégiques de GRH, celui-ci reconnaît les logiques d’équifinalité des activités de gestion des

ressources humaines (i.e. univers ou regroupements finis d’activités de GRH) aussi bien que celle liée à la synergie potentielle de tels

regroupements. Les lecteurs qui désirent une analyse plus détaillée peuvent se référer à McMahan, Virick et Wright (1999).

6 Notons que la littérature montre l’existence de certaines études qui ont tenté de valider cette approche mais en ne considérant

généralement qu’une seule variable de GRH. En fait, les études qui ont utilisé plusieurs variables de GRH sont rarissimes.

7 Une revue de la littérature montre aussi une utilisation très libérale de la notion de contingence. En effet, certaines études parlent de

modèle de contingence alors qu’il s’agit, dans bien des cas, de modèle configurationnel (cf. Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996 et

Simons, Shadur et Kienzle, 1999).

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humaines. Pour ce faire, nous validerons notre proposition théorique en contexte organisationnel

coopératif, plus particulièrement, en milieu coopératif financier canadien.

Revue de la littérature

Tel que nous l’avons mentionné auparavant, l’approche de la contingence reconnaît que les

pratiques et politiques de GRH n’ont d’utilité réelle que dans la mesure où elles peuvent s’aligner sur

les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de

l’organisation (Greer, 1995; Snell, Youndt et Wright 1996; Wright et McMahan, 1992). S’appuyant

principalement sur la théorie comportementale des ressources humaines (Katz et Kahn, 1978;

Schneider, 1985), cette approche de gestion considère la GRH comme une sorte de variable

instrumentale dont le but est d’encourager et de renforcer le type de comportement désiré par les

besoins stratégiques de l’organisation (Delery et Doty, 1996; Schuler, 1992; Schuler et Jackson,

1987).

Si les fondements théoriques semblent reconnus et admis par l’ensemble des chercheurs des

sciences de la gestion, il faut cependant relever que la validation empirique de l’approche de la

contingence des RH est toutefois très peu vérifiée en contexte organisationnel. On retrouve certes des

recherches qui ont bien tenté de mesurer isolément l’utilité stratégique de certaines activités de GRH

comme par exemple, la rémunération (Barkema et Gomez-Meija, 1998; Boyd et Salamin, 2001;

Luthans et Stajkovic, 1999) ou la dotation (Martin, Romero, Valle et Dolan, 2001), mais bien peu ont

utilisé des jeux complets de pratiques RH tels que proposés par les modèles stratégiques de Dyer et

Holder (1988), de Miles et Snow (1984), de Porter (1985) ou de Walton (1985) pour valider la logique

du modèle de contingence des ressources humaines. Plutôt, l’utilisation de jeux complets de pratiques

de GRH (ou systèmes de GRH) semble davantage réservée à la validation de l’approche

configurationnelle des RH (cf : Arthur, 1994; Ichiniowski, Shaw et Prennushi, 1997; MacDuffie,

1995; Simons, Shadur et Kienzle, 1999; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996).

Sur ce dernier point d’ailleurs, quelques études seulement semblent véritablement respecter la

logique propre au modèle de la contingence des ressources humaines. Parmi ces recherches, notons

celles réalisées par Delery et Doty (1996) auprès de 192 succursales de banques américaines. Dans

cette importante étude, les auteurs purent démontrer que le lien entre le niveau de performance

organisationnelle et les activités de GRH (dans ce cas trois pratiques de GRH, à savoir : l’évaluation

formelle du rendement, la participation et la gestion des carrières) est, dans une grande mesure,

tributaire (i.e. contingent) de la stratégie d’affaires. Selon les résultats, une banque américaine qui est

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en mesure d’assurer un alignement entre ces trois pratiques de GRH et sa stratégie d’affaires présente

un retour sur l’actif (ROA) ainsi qu’un retour sur l’avoir des actionnaires (ROE) supérieurs de 50 %

aux autres banques américaines dont l’alignement entre les RH et la stratégie d’affaires est moindre.

Une étude réalisée cette fois-ci par Bayad, Arcand et Liouville (2002) auprès de 1 983

entreprises françaises démontre également la pertinence d’une telle approche stratégique. Comme

pour la précédente étude, les résultats nous permettent de constater que la relation entre le niveau

d’accroissement de l’efficacité organisationnelle et la présence de certaines activités de GRH, dont la

sélection, la rémunération, l’évaluation du rendement, la formation, la présence de modes

d’expression