Le Grand Hotel

e juge que cette équipe doit avoir une vision complète de l’entreprise, elle s’assure que celle-ci soit multidisciplinaire. Ce choix, elle se rendra vite compte, l’aidera énormément dans ses démarches.

Analyse de la formation de l’équipe

Tout au long du cas, nous avons assisté à la création d’une équipe de structure informelle n’ayant pas de hiérarchie solide, mais plutôt implicite. Le groupe s’est formé à partir d’événements non planifiés, mais grâces à l’interaction des membres, on observe très vite qu’ils ont tous à cœur le succès et la satisfaction de la clientèle du Grand Hôtel. Chacun d’eux se sont joints au groupe volontairement. Ils ont tous des caractéristiques différentes et œuvrent dans divers domaines se rattachant aux activités de l’entreprise hôtelière. Ce facteur peut être bénéfique pour le projet de recherche, mais peut aussi être une source menant à des conflits. Il y a le risque que chacun maintienne son point de vue et s’éloigne de l’objectif du projet. C’est le rôle du chef d’équipe de maintenir l’ordre, de trancher au niveau des décisions et d’encadrer l’équipe de façon à ce qu’elle contribue à l’évolution du projet et à l’atteinte des objectifs mandatés. Sandra Valois, responsable aux promotions et aux services des relations avec la clientèle, est en quelque sorte, le noyau de l’équipe car c’est elle qui a reçu le mandat.

Vu l’importance et l’ampleur du projet, Mme Valois ne savait pas trop où débuter. Par chance, elle rencontre une collègue qui décide de se joindre à elle à temps partiel. À ce moment, on assiste à la création du groupe informel. Violaine St-Jean, responsable des banquets et colloques à l’hôtel, est en quelque sorte, l’élément déclencheur de la formation de l’équipe. Elle devient l’assistante de Sandra et c’est elle qui lance l’idée de former un groupe de manière à répartir les tâches entre chacun des membres ayant des compétences distinctives. Tous les deux se mettent d’accord sur les différentes compétences requises des prospects en question, de manière à obtenir une équipe multidisciplinaire qui serait bénéfique au projet. Compte tenu du mandat, elles cherchent à rassembler une équipe de gens de tous les niveaux hiérarchiques et de toutes les fonctions de l’hôtel : restauration, service aux chambres, entretien et réparation, réception et personnel administratif.

Suite à l’analyse du personnel et aux interactions, une équipe multidisciplinaire de sept personnes est créée. Grâce aux triage des plaintes fait par les étudiants, les membres de l’équipe ont beaucoup de sujets à couvrir lors de la première rencontre.

Si on se réfère aux étapes d’évolution d’une équipe, soit :

- Constitution

- Tumulte

- Cohésion

- Performance

- Dispersion

Nous assistons aux trois premières étapes. Au départ, l’équipe se rencontre et des liens se créent. À cette étape, Sandra décide de rester en retrait afin d’observer l’équipe et voir le comportement des gens. Cette approche permet de voir qui sont les personnes qui ont la parole facile et ceux qui l’ont moins, de façon à savoir un peu à quoi s’attendre de chaque membre. Ceux qui parlent beaucoup auront peut-être le besoin d’être encadrer afin de ne pas s’éloigner du sujet et des objectifs du projet. Ceux qui parlent peu, auront besoin d’être stimulés afin d’obtenir une participation importante et bénéfique à la réussite du mandat.

Une fois la réunion entamée, tout le monde lance des idées aléatoirement. Chacun donne leurs opinions individuellement et se concentre sur leur but personnel et non celui de l’équipe. Bref, la réunion est, selon les faits, désordonnée jusqu’au moment où les membres remettent en question leur façon de s’organiser face à l’objectif à atteindre.

Finalement, l’équipe démontre une certaine cohésion, en définissant des critères clairs et en se donnant les premiers livrables. Il semble, à la fin du cas, que les équipiers ressentent un malaise quant à la direction précise à prendre avec le projet, ce qui vient du fait que la clientèle-cible n’est pas encore bien cernée et que le tableau récapitulatif des fichiers de plaintes client sont difficiles à interpréter.

Analyse de la méthode de résolution de problème

Quel processus de résolution de problème? Dans le cas, Sandra ne suit pas de façon très claire la démarche d’un plan d’identification et de solution de problèmes (PISP). Elle utilise son intuition. Heureusement pour Sandra, elle est très proche d’une méthode de résolution de problème. Voici les étapes comprises dans la démarche PISP :

• L’identification d’un thème (QVALITÉ, environnement, rentabilité).

• L’identification de tous les problèmes au sein de ce thème.

• Le choix d’un problème prioritaire.

• La recherche des causes possibles.

• L’identification parmi celles-ci des causes les plus probables.

• L’élaboration de solutions possibles.

• L’évaluation des solutions y compris le statu quo.

• Le choix d’une solution.

• La mise en application de la solution retenue.

• L’évaluation des résultats.

• La standardisation de la solution.

Dans le cas du grand hôtel, Sandra ne suit pas d’une façon très fluide les étapes de résolution de problèmes. Une des premières erreurs qu’elle fait est de créer un groupe multidisciplinaire après avoir déjà fait certaine démarche par elle-même (recherche des cartes d’appréciation, identification d’un thème, etc.). La direction offre un certain support à Sandra en lui donnant accès à toutes les ressources qui lui seront nécessaires.

La première étape de la démarche PISP est l’identification d’un thème, ce qui est fait par la direction qui confie à Sandra la tâche d’identifier et de solutionner les causes de la diminution de la clientèle durant les dernières années (rentabilité). Bref, la direction veut investiguer les causes et les circonstances qui ont mené à cette baisse de clientèle et identifier des actions concrètes qui résoudront la problématique.

La deuxième étape est la réflexion des membres du groupe qui élabore un tableau pour classer par catégorie les diverses plaintes (voir annexe 1). Cette étape est bien réussie. Le tableau va permettre de bien classer les diverses plaintes selon les catégories identifiées par les membres du groupe multidisciplinaire.

La troisième étape est le choix d’un problème prioritaire. Cette étape est bien amorcée, avec le tableau récapitulatif des plaintes. Cependant, l’utilisation d’un Pareto aurait permis d’identifier et d’observer où se situent les problèmes principaux. Rapidement, il semble qu’au premier coup d’œil les plaintes pour l’accueil, les installations techniques, les congrès et services d’affaires constituent les principales sources d’inconvénients.

Pour avoir déjà travaillé dans un hôtel, il est très réaliste qu’il n’y est aucune compilation de cartes d’appréciation remplies par les clients. L’hôtel ne s’occupe que des clients qui portent plaintes et, selon la gravité de celles-ci, les gens de l’accueil offrent des services gratuits aux clients. Un facteur très important n’a pas été considéré par le conseil d’administration, soit un délai raisonnable pour l’utilisation d’une démarche de résolution de problème (un mois, dans un cas comme celui-ci, c’est un peu court). Pour être parfaitement habile en résolution de problème, on doit se pratiquer à tous les jours avec la méthode et s’entrainer à ne pas se buter à ses paradigmes. Une des principales clefs de la réussite du projet est d’avoir un délai acceptable pour être capable d’arriver avec des solutions réalistes et applicables. D’ailleurs le fait d’avoir un délai acceptable permet d’identifier, de travailler sur le bon problème et d’élaborer une bonne solution qui ne sera pas précipitée.

La suite du projet

Pour poursuivre le projet, nous jugeons qu’il est essentiel d’identifier une clientèle-cible, c'est-à-dire, celle sur qui nous maximiserons nos actions dans le but d’obtenir un maximum de résultats. Pour y arriver, nous avons décidé, d’abord, d’évaluer le volume que réprésente chacune des clientèles de l’hôtel. Puis, de faire un Pareto de la rentabilité des clientèles, versus le volume d’occupation annuel, dans le but de voir quelle est la clientèle qui rapporte le plus. Le fait d’identifier une clientèle-cible permettra de mieux orienter chacune des actions de l’entreprise, mais aussi de lui donner un caractère distinctif