Ressources Humaines

fication fondée sur palette de compétence chez RCO

Le Boterf (2000): Management des compétences:

1 Acquérir les RH:

estimer les potentiel, former, faire acquérir des compétences

2 Stimuler les RH:

évaluer et rémunérer les compétences acquises, potentielles

3: Réguler les RH:

ajuster les compétences aux besoins de l'entreprise

La rémunération se fait:

en fonction des compétences requises par le poste,

en fonction d'un compromis entre exigences de l'entreprise et du salarié

en fonction des compétences que le salarié à acquis.

Gestion des compétences comparée entre France et États-Unis:

Points communs:

pratique bien implantée

grande variété de gestion des compétences

adaptation à court terme et peu de lien avec les autres systèmes de la fonction RH

Différences: Fra/USA:

Multidisciplinarité/Psychologie

Multi-Méthode/Centré performance

S'intéresse aux opérateurs et techniciens/S'intéresse aux cadres intermédiaires et supérieurs

Syndiqués/Non syndiqués

Connaissances techniques et savoir faire spécialisé/Compétences génériques, peuvent être nécéssaires dans plusieurs métiers

Fra: Encadrement par le législateur, Gestion des compétences est moins une initiative patronale/

USA: Gestion des compétences a une visée stratégique(alignement, contrôle d'une culture commune

Management International des RH:

Jusqu'en 1970: MIRH n'existe pas.

1980: Debut de la DRH par zones, rationalisation des pratiques d'expatriation

Depuis 1990: Stratégie mondiale de MIRH. Apparition de postes d'experts (gestion de la mobilité, chargé d'étude en rémunération...)

Définition du Management Interculturel:

Meier 2004:

Mode de management qui reconnais et prend en compte les différences culturelles et qui tente par des actions relationnelles et organisationnelles de les insérer dans l'exercice des fonctions de l'entreprise en vue d'augmenter sa performance économique et sociale.

Modèle de Perlmutter, Heenan, Chakravarthy:

Approche ethno-centrique:

Centré sur la culture nationale de l'entreprise qui s'expatrie. Elle diffuse ses valeurs à l'international.

Approche poli-centrique:

GRH est localisée. Forte décentralisation culturelle. Chaque filiale fonctionne avec sa propre culture.

Approche régio-centrique:

Positionnement entre une vision mondiale et locale. Les pôles régionaux sont important. On regroupe les différentes régions du monde ensemble et on y adapte une culture d'entreprise.

Approche Géocentrique:

La nationalité n'est plus un critère déterminant. Système global de prise de décision. Les indicateurs globaux et nationaux créent la culture du groupe.

Modèle des dimensions culturelles de G. Hofstede, 1980:

Individualisme / Collectivisme

Distance de pouvoir faible / élevée

Masculinité / Féminité

Aversion face à l'incertitude

Orientation court terme / Long terme

Les 7 dimensions de Trompenaars:

Individualisme / Collectivisme

Universalisme / Particularisme

Affectifs / Neutres

Spécifique / diffus -> vie pro et vie privée

Statut (social) attribué ou acquis

Séquentiel / Synchrone

Controller ou suivre

P d'iribane: différences fra/ usa :

logique de l'honneur vs logique du contrat

Modéle de Hall

Il est plus important d’obtenir la «bonne réponse» que d’émettre le «bon message».

Communication verbale et non verbale (mouvements physiques, manifestations sensorielles et personnelles, paralangage, rapport au temps, utilisation de l’espace, environnement physique)

MONO X POLY: mono: tache par tache. Poly: tout en meme temps

CONTEXTE FAIBLE/ELEVÉ: faible: nord europe, + objectif

Compétences pour le travail dans un contexte international (Barabel, Maïer, 2002)

Phase affective : prendre conscience (empathie et curiosité);

Phase cognitive : prendre connaissance des autres systèmes culturels et de management;

Phase comportementale : transférer dans les pratiques quotidiennes les compétences précédentes

Gérer les équipes multiculturelles :

Choisir les équipiers en fonction des compétences techniques ET interculturelles

2) valoriser les différences sans jugement de valeur

3) Établir et partager des règles et un langage communs

3) Poursuivre un objectif supérieur

Partager de façon équitable le pouvoir et les compétences

Rémunération:

Introduction : évolution historique des politiques de rémunération en France

Période d’institutionnalisation (1945-1985) : fixation d'un salaire minimum,

Période de flexibilisation (à partir fin années 1980) : recherche de flexibilité

Le système de rémunération