Contrôle budgétaire proactif

MENT _______________________ B.1.Définition des principales commissions ____________________________________ B.1.1. Commissions Post-payé______________________________________________ B.1.2. Commissions Pré-payées_____________________________________________ B.2.Liquidation des commissions ____________________________________________ B.2.1.Liquidation des commissions Post-payés _________________________________ B.2.2.Liquidation des commissions Pré-payées_________________________________ B.3.Les contrôles Clés existants au niveau du système de commissionnement__________ B.3.1.Commissions Post-payées ____________________________________________ B.3.2.Commissions Pré-payées _____________________________________________ 12 12 13 14 15 15 16 16 17 17 17 17 18 18 18 18 18 19 21 21 22 26 26 27

C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DU SYSTEME

COMMISSIONNEMENT ____________________________________________________ 28

C.1.Origines des défaillances _______________________________________________ 28 C.2.Degré actuel de maturité des processus____________________________________ 30 C.3.Principales recommandations et pistes d’amélioration ________________________ 33

SECTION 2 : LE PROCESSUS LOGISTIQUE _______________________ 34

A.LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT DE MEDITELECOM _______________ 34

A.1.Définition des intervenants ______________________________________________ A.1.1.Le prestataire logistique de Méditelecom : Gestion de stock__________________ A.1.2.Gestion de l’activité logistique par les grossistes___________________________ A.2.Schéma explicatif du processus __________________________________________ 34 35 35 36

B.ANALYSE DU PROCESSUS DES SUBVENTIONS ET DES MARGES VERSEES AUX

GROSSISTES _____________________________________________________________ 36

B.1.Principe des subventions et marges versées _________________________________ B.2.Analyse détaillée du processus ___________________________________________ B.3.Les contrôles Clés existants au niveau du processus logistique _________________ B.3.1.Délais de livraison __________________________________________________ B.3.2.Les rejets IMEIS____________________________________________________ B.3.3.Les fichiers de traçabilité _____________________________________________ C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DE LA LOGISTIQUE _____________ C.1. Origines des défaillances_______________________________________________ C.1.1.Approvisionnement des grossistes en cartes S.I.M _________________________ C.1.2.Approvisionnement des grossistes en terminaux ___________________________ C.1.3.Approvisionnement des distributeurs et des P.O.S__________________________ C.1.4.Subventions et commissionnements des grossistes _________________________ C.2.Impact des risques sur le système d’information du contrôleur de gestion _________ C.3.Principales recommandations et pistes d’amélioration ________________________

36 38 41 41 41 41 44 44 44 45 46 47 48 49

CONCLUSION 1ERE PARTIE _____________________________________ 53 DEUXIEME PARTIE ____________________________________________ 54 MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE PROACTIF _____________________________________________________ 54 INTRODUCTION _______________________________________________ 55 SECTION 1 : MISE EN PLACE D’OUTILS D’ANALYSES ____________ 58 A.ELABORATION DES OUTILS D’ANALYSES AU NIVEAU DES OPERATIONS _____ 58

A.1. Niveau subvention Pré-payée ___________________________________________ A.2.Niveau subvention Post-payé ____________________________________________ A.3.Niveau marge Grossistes _______________________________________________ A.4.Niveau marge Distributeurs _____________________________________________ B.ELABORATION DES OUTILS D’ANALYSES AU NIVEAU DU BUDGET ___________ B.1.Gross-Adds : G.A._____________________________________________________ B.2.Churn ( taux d’annulation) _____________________________________________ B.3. S.A.C (Subscriber Acquisition Cost) ______________________________________ B.4.A.R.P.U ( Average Revenue Per User) _____________________________________ B.5.Pay-back ( Retour sur Investissement) ____________________________________ 58 59 59 60 60 60 60 61 62 62

SECTION 2 : PROPOSITION D’UNE NOUVELLE APPROCHE DU CONTROLE BUDGETAIRE ______________________________________ 64 A.ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD PRO ACTIF_______________________ 64

A.1. Nouvelle approche du contrôle de gestion _________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68

A.3.1 Définition _________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________ A.5.Optimiser l’utilité d’un Balanced Scorecard ________________________________

68 69 70 72 76

B.VERS UNE MEILLEURE EFFICACITE DU SYSTEME D’INFORMATION DU

CONTROLEUR DE GESTION ________________________________________________ 77

B.1.Impact des NTIC dans le système d’information du contrôleur de gestion _________ B.2. Les systèmes d’information stratégiques ___________________________________ B.2.1.Le datawarehouse ___________________________________________________ B.2.2 Les datamarts ______________________________________________________ B.2.3 Les OLAP’s _______________________________________________________ B.2.4.Le datamining ______________________________________________________ B.2.5 Les groupwares_____________________________________________________ B.2.6. Le workflow ______________________________________________________ B.3. Fiabiliser le Reporting_________________________________________________

77 78 78 79 80 80 80 81 81

CONCLUSION 2EME PARTIE _____________________________________ 84 CONCLUSION GENERALE ______________________________________ 86 ANNEXE 1 _____________________________________________________ 89 ANNEXE 2 _____________________________________________________ 90 ANNEXE 3 _____________________________________________________ 91 ANNEXE 4 _____________________________________________________ 92 ANNEXE 5 _____________________________________________________ 93 ANNEXE 6 _____________________________________________________ 94 ANNEXE 7 _____________________________________________________ 95 ANNEXE 8 _____________________________________________________ 96 BIBLIOGRAPHIES ET SOURCES _________________________________ 97

Je tiens à remercier vivement toutes les personnes qui , de prés ou de loin , ont contribué à la réalisation de mon mémoire de fin d’études , et je remercie plus particulièrement le personnel de Méditelecom pour son amabilité , son écoute et son esprit coopératif. J’adresse également mes vifs remerciements à Mr Khayatei Houssaini Saâd , qui a apporté une aide précieuse pour l’élaboration de ce mémoire , et à Mr Boumesmar , qui a bien voulu m’encadrer au niveau de l’ISCAE.

Bouchfaa Safaa

INTRODUCTION

Le 02 Août 1999, Méditelecom remporta l’appel d’offre pour l’attribution de la 2ème licence de téléphonie mobile au Maroc , en concurrence avec les principales entreprises de téléphonie mobile du monde. Méditelecom est issu d’un partenariat idéal entre des leaders marocains de l’industrie et de la finance et deux multinationales du secteur des télécoms. Forts d’expériences internationales , les groupes Téléfonica et Portugal Télécom apportent leur maîtrise des nouvelles technologies des télécommunications. Leaders dans leurs activités respectives , les partenaires marocains de Méditelecom investissent dans le domaine des nouvelles technologies de l’information . LE GROUPE TELEFONICA INTERCONTINENTAL , à raison de 30 ,5%, opérateur global coté dans les principales bourses du monde et 1ère multinationale espagnole , affiche un des plus gros chiffre d’affaires mondiaux du secteur .Centré sur les télécoms et les multimédias , le Groupe Téléfonica fournit des centaines de moyens d’accès aux utilisateurs finals. LE GROUPE PORTUGAL TELECOM , à hauteur de 30,5% , le plus grand groupe de télécommunication et multimédia au Portugal est également présent sur les marchés financiers mondiaux. Engagé dans la téléphonie fixe et mobile , PORTUGAL TELECOM vise un développement important grâce au secteur des télécoms et multimédia , adossant sa croissance sur des secteurs et des marchés à fort potentiels. LE GROUPE BMCE BANK, à hauteur de 6,67% , apporte sa connaissance approfondie du tissu socio-économique du pays . Le 1er groupe financier Marocain affirme ainsi sa volonté d’entreprendre en s’engageant dans le plus gros investissement privé de l’histoire du Maroc moderne. SOCIETE HOLDCO AFRIQUIA, à hauteur de 11%, holding pétrolière possédant une grande expérience et acteur majeur dans le développement spectaculaire de la distribution des hydrocarbures.

LA CAISSE DE DEPOTS ET DE GESTION , à hauteur de 8% , investisseur