Le cas valéo - BTS SIO 2011-2012

s, dans une stratégie prenant en compte les nouvelles architectures (client/serveur), l'utilisation de progiciels, et les autres modes de réduction des coûts.

2. Ce n'est pas un outil pour "informatiquement faible". En fait, la réussite de l'infogérance est directement proportionnelle à la compétence informatique des entreprises qui s'y lancent. Depuis la rédaction du contrat jusqu'au suivi du prestataire, en passant par la définition du projet informatique, seuls les "bons" sauront tirer profit de la sortie de leur informatique. Comme l'explique Dominique Malige, directeur des systèmes d'information de Valeo, qui possède une longue pratique de l'infogérance, "il n'y a pas de raison pour qu'une application mauvaise devienne meilleure parce qu'elle est confiée à un tiers...".

3. Ce n'est pas une opération bénigne. L'infogérance impose de répondre à quelques questions de fond: "Dans mon métier, l'informatique est-elle oui ou non stratégique? Si oui, jusqu'où puis-je la sous-traiter sans perdre mon âme? Et, dans ce cas, comment s'y prendre pour en garder malgré tout la maîtrise?" Les trois expériences qui suivent montrent que les points de vue sont extrêmement variés.

Expériences d’externalisation :

Potain : confiance

Potain (2260 personnes, 1,6milliards de chiffre d'affaires) bascule vers l'infogérance en 1988. Toute l'informatique du siège et des quatre usines françaises du fabricant de grues (le mainframe IBM, le réseau SNA et le parc de 250micro-ordinateurs) est aujourd'hui gérée par une SSII, en l'occurrence GSI. Seule l'informatique technique reste intégralement en interne. Le premier contrat de trois ans a été renouvelé. Le deuxième vient de l'être. Et il n'y a pas de raison pour que cela change. Michel Caucheteux, directeur de l'organisation et de l'informatique, a vu ses coûts baisser de façon significative, et l'infogérance lui a permis :

• d'obtenir une très grande flexibilité et d'adapter les coûts informatiques aux fluctuations du chiffre d'affaires. "Nous avons mis en place un système de facturation variable qui, dans une fourchette de 20 à 30%, nous permet de payer en fonction de la consommation effective. En outre, la SSII gère pour nous les problèmes de croissance et de décroissance d'activité. La forte progression que nous avons connue de 1988 à 1990 nous aurait conduits à changer deux fois de système. En infogérance, cela s'est fait de façon transparente."

• De se débarrasser de toutes les tâches fastidieuses et à faible valeur ajoutée. Finies la gestion et la maintenance du parc de micro-ordinateurs. Finie l'exploitation du système central. Finies aussi les négociations avec les fournisseurs. "Nous pouvons désormais nous concentrer sur l'essentiel: la stratégie, l'architecture et les fonctionnalités du système informatique."

• De disposer de compétences qu'il aurait été impossible d'avoir en interne. Une "hot line" permanente pour les utilisateurs de micro-ordinateurs, par exemple. Et surtout, commente Michel Caucheteux, "nous disposons en permanence de spécialistes très pointus, en particulier dans le domaine de la gestion de réseau. Quoi qu'on fasse, on ne peut posséder l'équivalent à demeure. En interne, même un très bon spécialiste voit peu à peu sa compétence s'éroder, car il n'est pas continuellement confronté à tous les problèmes qui peuvent survenir".

• De gérer en douceur la transition vers de nouvelles architectures de type client/serveur. "L'infogérance de transition", où le prestataire gère la mort lente d'un mainframe pendant que s'installe une informatique nouvelle, représente aujourd'hui près de la moitié des contrats d'infogérance.

Idyllique, non? Du moins en apparence. Car Potain a fait beaucoup d'efforts pour verrouiller le système. Entre autres, le choix de contrats courts de trois ans n'est pas un hasard. "Nous lançons un nouvel appel d'offres tous les trois ans de façon à ne pas laisser le prestataire s'endormir sur ses lauriers", précise Michel Caucheteux. De plus, l'entreprise a gardé une équipe de sept personnes (contre vingt-deux auparavant) pour piloter son informatique. "Il faut une équipe très professionnelle pour gérer les évolutions de l'architecture, suivre les coûts, réaliser les études, et mettre en place un système de métrologie pour mesurer la performance de la prestation du fournisseur", poursuit Michel Caucheteux.

On l'aura compris, pour Potain, l'externalisation n'est en rien un prétexte pour se défausser de l'informatique. "L'entreprise ne doit surtout pas abandonner sa stratégie à son prestataire. C'est nous qui gardons le volant", affirme Michel Caucheteux.

Bouygues: méfiance

Alain Pouyat, directeur des systèmes d'information du groupe Bouygues, est d'une espèce rare. Difficile de trouver un responsable plus profondément convaincu du rôle stratégique de l'informatique. "Elle est le moteur du développement d'une entreprise; l'informatique devrait être considérée comme de la recherche-développement", commente-t-il. Il peut se permettre de l'affirmer et de mener une politique en accord avec son propos. N'est-il pas également un des trois directeurs généraux du groupe? Fort de cette conviction, il a doté le groupe Bouygues d'un système d'information à la pointe de l'état de l'art. Depuis la généralisation de l'utilisation des micro-ordinateurs - il y a plus de dix ans- jusqu'au multimédia, en passant par le client/serveur et la programmation objet, le groupe a toujours surfé sur la vague de l'innovation. On ne s'étonnera pas, dans ces conditions, qu'Alain Pouyat ne fasse pas de l'infogérance une de ses priorités. "Il faut aussi savoir externaliser", argumente-t-il, comme pour s'en convaincre. Mais il ajoute: "L'infogérance? D'accord s'il s'agit de sortir une vieille informatique centralisée. Mais avec les systèmes distribués, comment voulez "outsourcer" une informatique qui irrigue toute l'entreprise et qui constitue le cœur de son système d'information?"

Bouygues se méfie comme de la peste de tout ce qui risquerait d'entraver sa liberté de manœuvre. Il est ainsi hors de question que l'entreprise sous-traite un tant soi peu la conception d'une application. "Si nous ne sommes pas capable de concevoir une application, on ne la fait pas", explique Alain Pouyat. Il cherche de même à garder au maximum la maîtrise de ses développements. Il est toutefois un domaine, restreint, où Alain Pouyat estime pouvoir confier son informatique à des tiers: l'exploitation et une sortie des fonctions de réseaux (l'installation de postes de micro-ordinateurs, par exemple). Et encore. Il fait tout son possible pour s'en passer. En particulier en automatisant tout ce qui peut l'être. "Quand on a fortement automatisé, il ne reste plus grand-chose à faire." C'est ainsi que Bouygues réussit à garder la main sur son parc de micro-ordinateurs : tous les horribles problèmes de gestion de parc, souvent à l'origine d'une externalisation, ont été considérablement simplifiés par la mise en œuvre du téléchargement de logiciels. De même, quand il s'agit de faire face aux besoins de compétences extrêmement pointues que réclame la gestion des réseaux de télécommunications, Alain Pouyat pense d'abord à une solution maison: "Nous réfléchissons actuellement à la création d'un GIE entre différentes entités du groupe. Cela nous permettrait de disposer de la masse critique pour posséder en interne toutes les compétences nécessaires."

Matra-Hachette: prudence

Comme celui de Bouygues, l'exemple du groupe Matra- Hachette montre qu'il existe des alternatives à l'infogérance. En 1993, la direction financière du groupe s'émeut du coût très significatif de l'informatique (jusqu'à 4% de l'activité pour certaines sociétés). Sans attendre, la direction générale confie à un groupe de travail associant toutes les entreprises du groupe la mission d'obtenir des économies substantielles sur les dépenses en informatique. Matra-Hachette s'est-il rué sur l'infogérance? La réponse est non. Parce que l'informatique apparaît trop précieuse à l'entreprise pour qu'elle s'en débarrasse sans autre forme de procès. Parce que, surtout, il est, à condition de le vouloir, d'autres moyens de réduire ses coûts. Le groupe de travail proposera ainsi trois grands types d'action :

• L'amélioration de la maîtrise de l'informatique par des plans d'évolution à moyen terme et à long terme justifiés par un ROI; des budgets annuels détaillés; une généralisation du "benchmarking" interne.

• Une politique permettant de doter le groupe d'un "pouvoir acheteur fort", appuyée notamment par la mise en place d'un système