Manager Les Compétences

sera d’éclairer le lecteur sur la gestion des compétences en entreprise. En effet, les organisations se sont progressivement lancées dans une démarche de gestion des compétences dans une perspective de management de la performance, en effaçant, parfois par simple effet d’annonce, l'approche classique de la gestion par poste. On comprend l'intérêt de la notion pour le management et l'effet de modernité qu'elle revêt. Pour l'enseignant d'économie-gestion, le thème des compétences renvoie au programme de management des organisations de STG (5. Animer et mobiliser les Hommes et plus particulièrement 5.2. La recherche de compétences) et au programme de management des entreprises de BTS (4. mobiliser les ressources et plus particulièrement 4.1. mobiliser les RH). Le programme de première y consacre un tiers du thème cinq (« animer et mobiliser des hommes ») avec un intitulé explicite : «5.2. La recherche des compétences » qui suppose que l'enseignant revienne sur les notions de qualification et de compétences dans une perspective d'analyse des besoins des organisations afin de mettre en place des actions de recrutement, de formation et de développement de ces compétences. Dans le programme du BTS, on retrouve la notion de manière plus diffuse dans le point 4.1. « Mobiliser les ressources humaines ». Les apprenants doivent être capables d'évaluer les besoins en ressources humaines dans une situation contextuelle visée, mais surtout de proposer des actions appropriées dans le cadre d'une gestion des emplois et des compétences. Il s'agira alors de clarifier cette notion difficile et multiforme pour en faciliter l'enseignement ; dans une première partie, il sera préciser ce qu'est la compétence et ce qu'on cherche à manager (1), pour ensuite explorer les causalités et se demander pourquoi il faut manager la compétence en se plaçant dans une perspective à la fois humaine et organisationnelle (2). Enfin, on s'attachera à identifier les leviers qui permettent ce management tout en explorant les évolutions récentes du management des compétences et ses développements, en particulier à travers le management des talents (3). Page 1 sur 21

1. La compétence : un concept à clarifier

Le modèle classique de l'organisation du travail s'est longtemps basé sur le concept de qualification, en particulier avec l'avènement de l'ouvrier spécialisé et de l'ouvrier qualifié. Cette qualification renvoyait à des niveaux de formation permettant une intégration dans la pyramide hiérarchique de l'entreprise. On peut l’illustrer par la distinction entre ouvriers et ingénieurs mais également par celle entre ouvriers spécialisés (spécialisés dans une tâche mais non qualifiés) et ouvriers qualifiés. Cette logique de qualification sous-tendait l'accès à certains emplois comme elle le fait encore aujourd'hui avec certains métiers de l'artisanat (coiffeur, boucher, plombier…). La qualification était acquise au terme d'un parcours d'apprentissage qui conduisait à une certification professionnelle. La division verticale du travail était fondée sur ce concept ainsi que l'organisation fonctionnelle héritée des principes de Fayol. L'apparition du concept de compétence s'est accompagnée d'une littérature abondante sur ce sujet qui rend la clarification difficile même si elle est nécessaire puisque ce nouveau concept s'est imposé largement, tant dans l'architecture des diplômes que dans les fiches métiers, ainsi que dans les documents managériaux (grilles de recrutement, fiches d'évaluation…). Ce travail de clarification peut conduire à une approche harmonisée de la compétence en vue de production d'outils communs d'analyse et de certification (norme AFNOR, référentiels d'examen…). Le travail de codification s'est ainsi largement développé ces 10 dernières années. En allant plus loin, on a pu également chercher à modéliser la compétence pour mieux en comprendre les ressorts. 1.1. Clarifier la notion, pour mieux la détecter et l’identifier Depuis une trentaine d'années, de nombreux travaux sur la compétence ont cherché à mieux définir la notion sans aboutir à une définition unique et acceptée de manière unanime. Différentes disciplines ont développé chacune leur approche (sociologie, management, sciences de l'éducation…), plutôt cognitivistes (GRH, sociologie de l’organisation), parfois plus organisationnelles (management, sciences de gestion…). On peut trouver des éléments communs voire indiscutables qui conduisent à des approches reconnues de la compétence (AFNOR ou VAE par exemple) pour d'abord se demander de quelles compétences on parle. Une typologie intéressante permet de distinguer, dans une logique pyramidale, les compétences requises par un poste, des compétences mobilisées par un salarié dans l'exercice de sa fonction (qui débordent le champ assez strict du poste), mais aussi de l'ensemble des compétences détenues par un salarié (ce qui est encore plus large puisqu'un salarié n'a pas forcément besoin de toutes ces compétences pour exercer ses fonctions) puis enfin des compétences potentielles d'un salarié (à côté desquelles on pourrait passer par exemple). Dans une approche par poste, on se contentera de la première approche réductrice pour le salarié et qui renvoie plutôt à une gestion par poste. La deuxième approche est celle du management et de l'évaluation des salariés mais elle ne doit pas être la seule car il faut travailler sur la troisième approche dans une logique de gestion prévisionnelle et de développement des compétences. C'est cette troisième approche qui est celle de la validation des acquis de l'expérience ou encore du bilan de compétences. On voit bien ici la difficulté du responsable des ressources humaines qui cherchent à mettre en place une gestion des compétences. Les enjeux ont été présentés dans un article intitulé : « le DRH de demain face aux dossiers compétences » (D. Retour 2005). L'auteur revient notamment sur la finalité de la compétence (comme devant conduire à un résultat) et sur la nécessité d'adopter un référentiel commun pour l’évaluer notamment. Mais chercher à la définir vraiment risque de nous entraîner dans différentes approches, parfois très différentes, liées à des écoles de pensée et des courants d’analyse. On peut d’abord revenir sur la distinction avec la notion de qualification à travers Page 2 sur 21

une première définition (G. Jobert in Sciences Humaines n°40) ; alors que la qualification est basée sur la transmission en relation avec les savoirs scolaires et en rapport avec un travail prescrit (donc une tâche à effectuer), la compétence est fondée sur la reconnaissance et le développement. Elle se décompose entre un niveau d’exigence de l’opérateur pour qu’une performance soit atteinte dans une situation d’exercice et un travail réel ou une action concrète correspondant à une activité. On peut alors chercher à se placer du côté de l’entreprise et chercher à savoir quelle approche fait autorité dans la mise en place d’outils et de process communs. Nous retenons donc l’approche de l’AFNOR, à travers sa norme FD X50-183 « outil de management-ressources humaines dans un système de management de la qualité ». La compétence est la capacité à mettre en œuvre des connaissances, savoir-faire et comportements en situation d’exécution (norme FD X50-183, paragraphe 3.8 AFNOR). Une autre approche, bien admise dans les organisations parce qu’inscrite dans une perspective dynamique, est celle de Le Boterf (G. Le Boterf, 2000) qui y voit « une construction, le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources (le savoir-agir), la motivation de l’individu (le vouloir-agir) et un contexte favorisant la prise de responsabilités et de risques (le pouvoir-agir). Pour lui, la compétence suppose le jugement d’autrui, ce qui renvoie à l’évaluation ou l’appréciation de la compétence à travers une validation. On est ici dans un construit social. Ainsi, selon Lévy-Leboyer : « les compétences sont ancrées sur des comportements observables dans l’exercice d’un métier ou d’un emploi et qu’elles se traduisent par des comportements qui contribuent au succès professionnel » (C. Lévy-Leboyer 2009). Les sociologues placent également l’individu dans l’action avec l’approche de Zarifian : « la compétence est la prise d’initiative de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confrontées » (Zarifian 1996). L’accent est mis, depuis assez longtemps, sur la prise en compte du contexte, tout comme dans la définition de Reinbold : « la compétence est le processus par lequel une personne produit régulièrement une performance professionnelle ajustée au contexte » (M.F. Reinbold, 1995). Dans cet esprit, certains ont pu considérer que le professionnel « sait faire ce que quelqu’un d’autre ne sait pas faire ; il utilise une méthode meilleure et peut s’adapter à plusieurs cas de figure…il peut choisir ses modes d’action pour une meilleure efficacité » (Vergnaud, 2006). Enfin, dans un ouvrage original, mêlant fiction, analyse réflexive et approche théorique, Millet rappelle les différents éléments permettant la compétence : des pratiques basées sur des savoirs, s’appuyant sur des caractéristiques personnelles, poussées par la motivation, dans une optique de résultat supposant une analyse du contexte (J.G. Millet,