Quelles étapes de développement d'un nouveau produit ?

a fixation du prix du produit, le calcul des coûts des produits permet de mieux comprendre les opérations et les structures de coût, d’améliorer l’efficacité pour en dernier ressort offrir des services améliorés aux clients.

5. Tarification

Choisir la stratégie de tarification en fonction d’objectifs définis par l’IMF pour fixer un prix assurant la viabilité du nouveau produit.

6. Test pilote

Une phase qui sert à mesurer la valeur du produit de façon à ce que les résultats du test guident la prise de décision des dirigeants concernant le lancement du produit.

7. Lancement du produit

La phase finale, fondée sur la recommandation de lancer ou d’étendre le produit à d’autres zones, doit être planifiée, exécutée et évaluée en tenant compte des ressources disponibles.

1. Evaluation et préparation

1.1 Evaluation institutionnelle

Quand une IMF a décidé, pour des raisons stratégiques, de diversifier sa gamme de produits, elle doit analyser les implications pratiques d’une telle entreprise en termes de ressources.

L’évaluation de sa capacité à gérer un produit supplémentaire doit porter sur les principaux éléments suivants :

* Compétences et temps requis : en fonction de la complexité du nouveau produit, il peut s’avérer nécessaire de faire appel à des compétences plus spécialisées ou à des agents de crédit mieux formés. De plus, l’offre de nouveaux produits peut augmenter le temps de travail du personnel en place.

* Canaux de distribution : pour réussir l’extension de sa gamme de produits, l’IMF doit s’assurer qu’elle dispose de capacités suffisantes au niveau de ses circuits de distribution pour commercialiser et distribuer le nouveau produit.

* Systèmes : l’IMF doit disposer d’un système d’information de gestion (comprenant un suivi à la fois de la comptabilité et du portefeuille) pour suivre, gérer et parfois effectuer les décaissements liés au nouveau produit. Un nouveau produit requiert dans un premier temps une comptabilité séparée pour suivre la demande et analyser la rentabilité. Si le nouveau produit présente des conditions de remboursement hors normes ou d’autres caractéristiques le distinguant des produits existants, il convient de s’assurer que les systèmes de traitement administratif présentent la flexibilité requise

* Gestion des risques : tandis que la diversification réduit généralement le niveau de risque du portefeuille, les nouveaux produits peuvent créer des problèmes de liquidité s’ils ne sont pas gérés correctement. Par exemple, l’introduction de comptes d’épargne à haut degré de liquidité implique pour l’IMF une gestion prudente de son capital pour faire face aux retraits soudains des déposants.

* Procédures de formation : le personnel doit être formé aux spécificités du nouveau produit, de sa promotion auprès des clients et de son suivi. Les IMF qui proposent un seul produit peuvent recourir à une formation ad hoc, « sur le tas », en cas de diversification de la ligne de produits, mais ce n’est généralement pas recommandé. La conception de manuels et de cours est nécessaire pour garantir la qualité de la mise en œuvre. D’autres IMF ont recours à des formateurs spécialisés « itinérants », qui vont d’agence en agence et dispensent des formations ad hoc sur site aux agents de crédit.

* Ressources financières : tous les éléments mentionnés ci-dessus impliquent un engagement financier important de la part de l’IMF. Le développement d’un produit requiert un investissement initial de l’institution dans le domaine du développement de systèmes, du marketing et de la formation du personnel qui devra gérer ces systèmes, commercialiser le produit et effectuer les transactions qui en découlent.

1.2 Validation de la volonté institutionnelle

Il s’agit de susciter l’attention et l’appui des principaux services de l'IMF à l’égard du processus de développement du produit.

Les changements soudains peuvent avoir un effet perturbateur. Pour éviter les résistances, l’équipe de développement du produit doit informer régulièrement ses collègues des progrès du processus de test et solliciter des réactions de la part de l’organisation. Des réunions d’information entre les différents services peuvent servir de point de départ à ces discussions, car le succès du développement, du test et de la mise en œuvre de nouveaux produits passe par la mise à profit des atouts et des ressources de différents domaines d’activité à l’intérieur de l’organisation.

Ces réunions d’information doivent avoir deux objectifs principaux :

1. tenir l’organisation au courant des activités actuelles et futures du développement du produit et

2. obtenir un feed-back concernant la stratégie de développement du produit et sa mise en oeuvre.

1.3 Rédaction des termes de référence sur la stratégie d'expérimentation d'un nouveau produit

Qui rédige les Termes de référence ?

En général, c’est le chef d’équipe qui est chargé de la rédaction des Termes de référence, qui seront présentés aux dirigeants pour approbation. Ils peuvent être approuvés par le directeur ou le directeur général dans une grande institution, ou par le conseil d’administration dans une petite institution.

Quel est le contenu des Termes de référence ?

Les Termes de référence (TDR) constituent un document formel exposant le contexte de l’activité de test pilote, ainsi que les tâches, obligations et attentes spécifiques de l’équipe de test pilote

1.4 Constitution de l’équipe de développement

Chef de produit :

le chef de produit – on parle parfois de « champion » – est habituellement la personne qui devient le principal défenseur du produit et prend en charge la gestion du processus de développement. Chef d’équipe de fait, il supervise les phases d’étude de marché et de test pilote et maintient le dynamisme tout au long du processus.

Il incite ses collègues à participer à l’équipe interfonctionnelle, et les maintient motivés.

Le chef de produit doit insuffler du dynamisme au processus et est souvent mis à contribution pour vendre le produit aux décideurs, y compris aux dirigeants et aux membres du conseil.

Equipe interfonctionnelle :

si le chef de produit est chargé de superviser chaque étape du processus de développement, les tâches quotidiennes sont effectuées par une équipe de développement de produit, composée de personnes clés des différents services de l’organisation.

Dans les institutions financières classiques, les équipes interfonctionnelles comprennent généralement de trois à sept membres, représentant les services suivants :

* ventes (responsables des agences/de la distribution),

* marketing/communication,

* ressources humaines,

* finances,

* systèmes d’information de gestion (SIG),

* méthodologie/recherche et développement,

* opérations et

* services juridiques.

En synthèse, la phase d’évaluation et de préparation signifie :

* Etudier la capacité institutionnelle

* Vérifier si l’institution est prête à entreprendre un développement de produit

* Rédiger les termes de référence de l'expérimentation

* Constituer une équipe de développement comprenant un « chef de produit »

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2. Etude de marché

2.1 Définition

L’étude de marché est une activité de collecte d'informations conçue pour comprendre l’environnement dans lequel l’IMF évolue et identifier les besoins des clients existants et potentiels de l’IM. Elle doit aider les dirigeants à prendre des décisions liées au lancement d'un nouveau produit ou à sa modification.

Une étude de marché prend du temps, elle ne peut être enseignée ni réalisée en une journée.

Les meilleurs résultats s’obtiennent quand l’étude de marché fait l’objet d’une réflexion et d’une planification minutieuses, quand les institutions disposent des ressources nécessaires et sont prêtes à les investir dans une étude de marché, et quand un ensemble de techniques et types d’études de marché est utilisé.

L’étude de marché est importante pour la réussite du développement de produit. On dit qu le coût de correction