Bel Ami Chapitre 7

r les collaborateurs (par exemple en proposant une formation à un employé apparemment très impliqué dans la vie de son rayon) ;

– montrer son attachement à l’esprit d’équipe.

C’est en se conformant à ces quelques recommandations que le manageur parviendra à faire accepter progressivement son autorité.

Pratiquer, p. 35

I. Les niveaux du management

Application 1, p. 35

1. Le directeur adjoint d’un hypermarché est-il un manageur stratégique ou un manageur opérationnel ? Quelles sont les principales différences entre les deux niveaux de management ?

Proposition de réponse

Le directeur adjoint d’un hypermarché est un manageur opérationnel. Il est placé sous l’autorité directe du directeur du magasin. Il est chargé d’atteindre les objectifs fixés et de mettre en œuvre les plans d’actions commerciales et de marchandisage décidés par sa hiérarchie. Il manage les responsables de secteur, et il met en place les projets du magasin dont il assure également le suivi.

Ce n’est pas un manageur stratégique dans la mesure où sa mission n’est ni de définir la stratégie de l’entreprise, ni de fixer les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Les principales différences entre le management opérationnel et le management stratégique se situent au niveau des missions et des domaines de décision.

Le management stratégique est axé sur la réflexion, l’anticipation, la prévision et la conception. Il vise à donner les grandes orientations et à concevoir les plans d’actions. Le management opérationnel privilégie l’action et le terrain. Il met en œuvre les plans d’actions imposés par la hiérarchie et assure leur suivi.

Le manageur stratégique prend les décisions importantes qui orientent l’avenir de l’entreprise et conditionnent sa pérennité. Il décide de la politique financière et de la politique de ressources humaines. Le manageur opérationnel prend essentiellement des décisions courantes qui relèvent du fonctionnement normal de l’unité commerciale.

Michel-Édouard Leclerc est une personnalité charismatique : définissez le charisme en général et indiquez quelle est la composante essentielle du charisme de Michel-Édouard Leclerc en particulier.

Quelques pistes

La revue Management consacre un dossier au pouvoir du charisme (Management n° 130, avril 2006, « Le pouvoir du charisme »), qui

présente six leaders et les formes de charisme qu’ils incarnent :

– Jean François Dehecq, PDG de Sanofi-Aventis : le tribun ;

– Steve Jobs, président et fondateur d’Apple : le visionnaire ;

– Ségolène Royal, la séductrice ;

– Nicolas Sarkozy, le guerrier ;

– Maurice Lévy, patron du groupe Publicis, l’énigmatique ;

– et enfin, Michel-Édouard Leclerc, le passionné.

Proposition de réponse

Le charisme est la capacité à susciter l’adhésion, à convaincre et à entraîner les autres.

Le manageur charismatique est généralement une personne dotée de convictions profondes et capable de les transmettre avec enthousiasme autour de lui.

Michel-Édouard Leclerc a cette capacité à argumenter avec force et passion afin de convaincre ses interlocuteurs de l’intérêt et du bien-fondé de ses projets. Il peut passer des heures à militer et à défendre ses idées avec ardeur et sincérité. C’est un manageur charismatique passionné.

II. Les missions du manageur opérationnel

Application 2, p. 36

Quelles sont les missions générales du chef de rayon ?

Proposition de réponse

Le chef de rayon exerce un métier de terrain. Il est polyvalent. Il accomplit à la fois des missions commerciales et des missions de gestion et de management.

En tant que commercial, il doit tout mettre en œuvre pour dynamiser le trafic en rayon, satisfaire les attentes des clients et veiller à la qualité de la relation avec le client.

En tant que gestionnaire, il est responsable d’un compte d’exploitation. Il suit les chiffres de son linéaire : chiffres d’affaires, charges d’exploitation, marges, etc. Il doit s’efforcer de faire progresser la performance économique de son rayon.

En tant que manageur, le chef de rayon anime et dirige une petite équipe de collaborateurs, sur lesquels il s’appuie pour atteindre ses objectifs.

De quelle autonomie dispose le manageur de rayon dans l’exercice de son métier ?

Proposition de réponse

L’autonomie du manageur de rayon varie selon le type d’unité et selon le degré de centralisation du réseau.

Si l’unité appartient à un groupement d’indépendants (tels Leclerc ou Intermarché), le manageur disposera d’une certaine latitude pour adapter son offre aux spécificités locales. En revanche, s’il travaille dans une unité de réseau intégré (Auchan, Carrefour), sa seule liberté sera de pouvoir choisir les produits dans un catalogue établi par la centrale de référencement.

L’autonomie du manageur de rayon varie aussi selon les domaines. Si sa liberté est limitée ou inexistante dans les domaines de l’approvisionnement, de la fixation des prix, de l’implantation des produits en linéaire ou de la constitution de l’assortiment, elle est en revanche assez étendue dans le domaine de la gestion d’équipe. Lui seul est en effet responsable de l’organisation et de l’animation de son équipe. C’est lui qui recrute, accompagne, donne les objectifs, stimule, contrôle son équipe et distribue le travail.

Comment le métier a-t-il évolué ?

Quelques pistes

Le poste de chef de rayon a évolué et devient plus attractif pour les jeunes diplômés. D’ailleurs, dans de nombreuses enseignes, le métier a changé d’appellation : Conforama parle de « responsable de rayon », Auchan, de « manageur de rayon », Casino, de « manageur commercial ».

Pour en savoir plus sur les évolutions du métier, on pourra consulter l’article de Simon Clouzot paru dans L’Express du 27 mars 2003 intitulé « Grande distribution, embauches à tous les rayons ».

Proposition de réponse

La composante « management » dans la fonction de responsable de rayon prend de plus en plus d’importance. Le manageur de rayon consacre aujourd’hui une plus grande partie de son temps à l’animation de son équipe (trois à dix personnes, voire beaucoup plus). Il doit être capable de recruter les bons collaborateurs, de les évaluer, de les former, de les accompagner pour les faire progresser, de les motiver, d’organiser et de suivre leur travail.

Quelles sont les qualités à développer pour ce métier de terrain ?

Proposition de réponse

En tant que commercial, le chef de rayon doit développer son sens commercial et être capable d’animer son rayon par des offres ou des présentations attractives, tout en respectant la politique du magasin. Il doit aussi développer le sens de l’écoute et du conseil pertinent et doit être capable de proposer une offre adaptée à la clientèle.

En tant que gestionnaire, il doit développer la rigueur, le sens de la gestion et de la performance.

Enfin, en tant qu’animateur d’équipe, il doit développer le sens relationnel, l’esprit d’équipe, l’enthousiasme et la capacité à motiver son équipe.

Application 3, p. 37

Imaginez une version positive et une version négative de ce que pourrait dire le manageur dans chacune des situations ci-dessous.

Proposition de réponse

|Exemples |Version positive |Version négative |

|1. Demander à un opérateur d’arriver à |« Pourquoi êtes-vous en retard ? Votre retard|« Vous êtes encore en retard ! Cela commence |

|l’heure. |gêne le fonctionnement du service. La |à bien faire ! La prochaine fois, ce sera un |

| |prochaine fois, prenez une marge de sécurité |avertissement ! » |

| |pour que cela ne se reproduise pas. » | |

|2.