La Stratégie d'Entreprise

un sens favorable. Deux voies :

Section 1 : la compétition inter-firmes

Section 2 : la coopération inter-firmes

Section 1 : la compétition inter-firmes

Les modèles d’analyse et de diagnostic de la position de l’entreprise :

* Les modèles de base

* Les modèles de portefeuille d’activités

* Les modèles contingents

Paragraphe 1 : les modèles de base

* La grille de diagnostic de la position stratégique

* L’approche opérationnelle de la stratégie : expansion / diversification

La grille de diagnostic de la position stratégique HBS (Harvard Business School)

* Les paramètres à analyser :

* L’environnement : opportunités et menaces

* Potentiel de l’entreprise : forces et faiblesses

* Motivation des décideurs : valeurs et aspirations des dirigeants.

Schéma BV : analyse SWOT, méthodologie SWOT, matrice SWOT, matrice SWOT (exemple)

L’approche opérationnelle de la stratégie : expansion/diversification

* Les axes de développement possibles :

* La spécialisation

* La diversification de clientèle

* La diversification de production

* La diversification technologique

* La diversification hétérogène

* L’intégration amont et/ou aval

L’entreprise se centre-t-elle sur son métier ou s’ouvre-t-elle sur plusieurs types de clientèle, de technologie ?

* L’élaboration de la stratégie :

* L’analyse concurrentielle (évaluation interne)

* L’écart stratégique

* Rectification de la position

* L’analyse du portefeuille (évaluation externe)

* Critères d’évaluation des opportunités (économiques, coûts d’accès à l’industrie, synergie)

* Sélection des projets en fonction des critères retenus

* Choix de la stratégie : couple produit-marché (objectif stratégique)

Paragraphe 2 : Les modèles de portefeuille d’activités

Le modèle de portefeuille du BCG (boston consulting group) :

* Détermination des segments stratégiques (voir schéma sur BV : Matrice BCG : cette approche peut concerner le groupe complet, peut concerner que le portefeuille de produit on peut donc l’appliquer à différent niveaux)

* Positionnement du portefeuille d’activités de la firme

* La stratégie de « portefeuille » : maintenir sa position dans les activités « vaches à lait » sans y réinvestir ; investir dans les activités « vedettes » ; désinvestissement dans les activités « poids morts ». Les dilemmes ont une position incertaine

La méthode McKinsey :

* Segmentation de l’activité (ou domaine d’activités stratégiques: DAS)

* Positionnement stratégique de la firme sur ces segments :

* Evaluer l’intérêt stratégique des segments pour l’entreprise

* Evaluer les atouts de l’entreprise dans les différents segments

* Positionner la firme sur la grille d’analyse

Schéma BV : La méthode McKinsey

Conséquence sur la stratégie : si l’entreprise se trouve ds les Zones A elle doit choisir une stratégie offensive, si Zone B elle doit choisir une stratégie défensive, si elle se trouve dans les Zones C, l’entreprise doit choisir une stratégie de désinvestissement.

Paragraphe 3 : Les modèles contingents : l’analyse de Michaël PORTER.

* Analyse des secteurs et de la concurrence

* Les stratégies de références

* Rapport stratégie/environnement

Analyse des secteurs et de la concurrence

Les forces du jeu concurrentiel

* La menace de nouveaux entrants

* Le degré de rivalité entre les concurrents

* Les produits de substitution

* Le pouvoir de négociation des clients

* Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Schéma BV : les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

Les groupes stratégiques

* La décomposition du secteur en groupes stratégiques : ensemble de firme au sein d’un même secteur suivent la même stratégie ou une stratégie voisine.

* « Topographie concurrentielle du secteur » (voir schéma stratégie diversification/intégration => groupe stratégique) :

* Position de l’entreprise : identifier les concurrents immédiats évite de se tromper de concurrents

* Déceler les niches concurrentielles sur lesquels on peut aller

La chaîne de valeur (voir schéma):

* Valeur : prix que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit proposé

* Chaîne de valeur : ensemble des activités qui produisent une valeur pour laquelle les clients sont prêts à payer

* Identification de la chaîne de valeur de l’entreprise : activités principales et activités de soutien (aide les activités principales à atteindre leurs objectifs)

* Activités pertinentes d’une chaîne : créatrice de valeur (source d’avantages concurrentiels : industriel et/ou commercial) toutes activités créatrices de valeur et source de valeur

* Identification de l’avantage concurrentiel : le benchmarking (comparaison avec les meilleurs, les entreprises les plus performantes).

Les stratégies de référence

*

Deux situations : Stratégies globales et stratégies sectorielles :

* Stratégies sectorielles (au sein d’une branche) :

* Les trois stratégies de base :

* La stratégie de domination par les coûts (économies d’échelle, technologie exclusive, approvisionnement préférentiel)

* La stratégie de domination par les produits (image du produit très forte)

* La stratégie de niche (spécialisation sur un segment du marché)

* Les manœuvres stratégiques

* Face à la concurrence (compétition ou coopération-éviter les représailles)

* A l’égard des clients et des fournisseurs (rechercher la qualité des relations)

* Les stratégies globales :

* Les interconnexions entre unités de l’entreprise source de compétitivité :

* Interconnexions tangibles (mise en commun d’activités pour baisser les coûts)

* Interconnexions intangibles (transfert de compétence entre unités)

* Interconnexions de concurrences (organiser la concurrence dans plusieurs secteurs- « concurrence multipolaire »)

* La mise en œuvre d’une stratégie globale ou « horizontale » : définie au niveau du groupe, elle nécessite une structure matricielle (mécanismes transverses dans l’organisation).

Stratégie et environnement

La stratégie doit tenir compte du stade d’évolution du secteur et de la nature de la concurrence

* Choix stratégique et évolution du secteur :

* Secteurs naissants : imposer les règles du jeu, ne pas subir le développement.

* Secteurs matures