Changements organisationnels, emotions et motivations : ce qu'il nous faut prendre en compte !

CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

EMOTIONS ET MOTIVATIONS

CE QU’IL NOUS FAUT PRENDRE EN COMPTE

SOMMAIRE

Introduction  2

1. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 3

A.1- Le processus de changement 4

A.2- Les trois dimensions des changements ……………………………………………...…… 7

A.3- Les résistances aux changements …………………………………..……………………. 7

A.3.1- Les résistances reliées à l'individu ……………………………...…………………. 9

A.3.2- Les résistances reliées au système social ………………..……………………… 9

A.3.3- Les résistances reliées au mode d'introduction du changement …………...… 10

A.3.4- L'adaptation au changement …………………………………………………..…. 10

B- IMPORTANCE DES EMOTIONS DANS UNE ORGANISATION  11

B.1- Les trois types de stress ……………………………………………………….………….. 11

B.2- Les origines du stress ……………………………………………………….…………….. 12

B.3- Les conséquences du stress ………………………………………………………..……. 13

B.4- Lien paradoxal entre changement et émotions ……………………………………..….. 14

B.5- Les principales études sur les changements organisationnels et les émotions ………………………………………

C- MOTIVATION ET EMOTIONS …………………………………………………………..………. 17

C.1- La motivation, un processus largement émotif  ………………………………………... 17

C.2- Nos émotions moteur de la performance ………………………………………….……. 18

D- PROBLEMATIQUE, QUESTION DE RECHERCHE ET OBJECTIFS …………………...…. 20

D.1- Questions et objectifs de l’étude …………………………………………….………….... 20

D.2- Le Questionnaire ……………………………………………………….………………….. 21

Conclusion ……………………………………….………………………………………… 22

Bibliographie ……………………………………………………………………………….. 25

Depuis que l'homme organise les rapports de travail pour produire, distribuer, innover, il a toujours confronté ses techniques, ses méthodes, ses modèles, aux critères d'efficacité de son temps. Dès lors, Le changement organisationnel, qu'il soit naturel ou planifié, est devenu essentiel, face à l'intensification de la concurrence, la complexité accrue du nouvel environnement d'affaires, la prise de conscience de l'importance du rôle de l'individu dans une organisation. Le changement devient une condition majeure de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire. En effet, leur efficacité se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité de changer (Vandangeon, 1998). En dépit de ce regain d'intérêt pour l'individu, son poids dans les décisions des dirigeants tend à s'amoindrir.

Suite à son changement de statut, le Groupe La Poste, est passé du secteur Public monopolistique au secteur Privé, sur un marché concurrentiel. Premier changement, induisant un changement radical au niveau de l’identité même de l’entreprise, premier « traumatisme » asséné au personnel en place, qui, même s’il conservait ses caractéristiques intrinsèques d’agents de la fonction publique, s’est senti déstabilisé, fragilisé, mis en péril alors que c’était, par-dessus tout, le sentiment de « sécurité » qui l’avait motivé à intégrer cette fameuse administration.

Depuis, ce sentiment « d’insécurité » s’est amplifié, au fur et à mesure que l’entreprise :

• éclatait en diverses entités (Courrier, Colis, Banque, Télécom, Réseau, etc… ;
• opérait des changements organisationnel dans l’optique d’une efficience économique ;
• voyait ses effectifs de fonctionnaires diminuer au profit, dans le meilleur des cas, de l’embauche de personnels salariés au profil professionnel et à la « culture » radicalement différents.

Afin d’appréhender de la meilleure manière, les phénomènes qui semblent être en action au CSRH, nous allons nous intéresser dans un premier temps à la notion de « changement organisationnel » qui traverse le Groupe La Poste, et qui n’est pas sans avoir une répercussion émotionnelle au niveau des effectifs du service. Nous essaierons de définir le stress et les émotions qu’il occasionne, dans une seconde partie. Puis, dans une troisième partie, nous ferons le parallèle entre Motivation et Emotion, avant, enfin, de dégager une problématique et d’envisager des pistes d’actions à mener au sein de notre service.

1. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Il existe un grand nombre de définitions du changement organisationnel. Nous en retiendrons deux qui nous paraissent plus pertinentes.

D'après Grouard et Meston (1998), le changement organisationnel est le «processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d'évolution des organisations» (p. 98).

Pour Collerette et al. (1997), le changement organisationnel est «toute modification relativement durable dans un sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système» (p. 20).

Deux éléments importants ressortent de ces définitions. Tout d'abord, les auteurs s'intéressent aux formes de changement organisationnel qui sont perceptibles par ceux qui les vivent dans l'environnement. Ensuite, l'intérêt pour ce changement est relié au jugement et à la perception de la personne qui le vit.

Dans le cadre de ce travail, nous retiendrons cette définition de Collerette et al. (1997). C'est elle qui explicite le mieux le changement organisationnel et qui correspond le mieux à ce que nous voulons étudier.

Pourtant, le changement organisationnel n’est pas un phénomène économique nouveau, mais comme le souligne Demers (1999), c’est l’interprétation de celui-ci qui a évolué dans le temps, au rythme des bouleversements socio-économiques.

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Grouard et Meston (1998) reconnaissent plusieurs sortes de changements. En effet, ils peuvent être brefs ou profonds, rapides ou violents, consensuels ou imposés.

Par ailleurs, ils distinguent deux types de changements, ceux qui sont provoqués et ceux qui sont subis.

Le changement provoqué, ou changement choisi, souhaité, volontaire, etc., est celui qui «est décidé alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori, d'actions de redressement : la part de marché et la rentabilité correspondent aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est satisfaisant, la technologie utilisée est performante. Le changement est décidé soit pour améliorer une situation, soit pour anticiper une possible dégradation de celle-ci» (Grouard et Meston, 1998, p. 9).

Généralement, le changement provoqué est perçu comme étant plus confortable et plus efficient. Il est plus confortable parce que les acteurs ont plus de marge de manœuvre et ont plus de temps pour gérer les changements. Généralement, ce type de changement ne se heurte pas à des formes de blocages très contraignantes. Pour ce qui est du changement subi, les acteurs ont moins de marge de manœuvre. Ils doivent souvent brusquer les événements afin d'arriver à leurs fins. Dans la plupart des cas, ils sont contraints de faire plus dans un laps de temps le plus court possible. C'est alors la survie de l'entreprise qui en dépend.

Quant au changement imposé, nous pouvons dire qu'il peut tout autant exister dans des entreprises fortement hiérarchisées que dans des organisations plus ouvertes au dialogue. Pour le mener à bonne fin, l'adhésion des personnes concernées est toujours requise et cela, dès le commencement du projet.

Le changement subi ou imposé «est celui [qui est] engagé tardivement. Il devient alors la condition nécessaire à la survie de l'entreprise ou de la partie concernée de celle-ci» (Grouard et Meston, 1998, p. 9).

Dans le même sens, Demers (1999) parle de changement radical, c'est-à-dire «un changement global et rapide plutôt que graduel et à la pièce» (p. 5). Un tel type de changement serait nécessaire afin de briser l'inertie, de minimiser les risques d'incohérence et de réduire les coûts liés au passage d'une configuration à une autre. Ce type de changement est généralement initié par des dirigeants dans les situations de crise. De son côté, Johson (1966) définit le changement radical comme étant un changement dans le système des valeurs de base d'une entreprise.