Ecoles De Stratégie

ontrôle.

L'action est pensée en termes de contrôle et de réduction des écarts par rapport aux objectifs formulés.

L’école du positionnement (Le fameux Porter et son échelle)

Cette école met l'accent sur les interactions avec l'environnement sur l'étude préalable à l'action.

L'environnement est appréhendé essentiellement en termes économiques de marché de concurrence.

Définir une stratégie c'est avant tout se positionner dans un contexte concurrentiel.

L’école entrepreneuriale

Elle met l'accent sur le leadership personnalisé. Ce qui compte c'est la vision stratégique, le dirigeant doit s'être fait une image mentale d'un état futur possible et souhaitable de l'organisation. Dans cette perspective, la stratégie existe dans l'esprit du dirigeant comme orientation à long terme, vision d'avenir elle est enracinée dans l'expérience et l'intuition du leader. La stratégie est indissociable de la personnalité d'un personnage, elle dépend des processus contenus dans la boîte noire de sa personne.

L’école cognitive

Pour cette école, seule une représentation préalable et claire du but à accomplir permet de guider l'action. On fait le postulat que c'est en améliorant les représentations préalables que l'on va améliorer l'efficacité de l'action. Le dirigeant est à la fois cartographe et utilisateur de carte. Pour cette école, l'environnement est moins appréhendé dans son objectivité que construit ; l'action dépend de la construction d'une représentation de l'environnement et des buts à atteindre. Dans cet environnement perçu, il y a coexistence entre plusieurs points de vue. Il s'agit alors, moins de réduire l'écart entre des visions erronées ou imparfaites" et la "réalité de l'environnement que de gérer la tension entre différents points de vue et de donner un sens partagé à l'action.

Dans cette approche, il s'agit d'abandonner le principe selon lequel l'organisation doit s'adapter à son environnement, il faut par des actions ponctuelles tester, expérimenter et donc construire en avançant le plus possible.

L'école de l'apprentissage

Pour elle, l'élaboration de la stratégie est pensée comme processus émergent. Cette école part d'une réflexion sur l'action politique et non sur l'entreprise. Elle constate que les réorientations stratégiques pertinentes ne viennent pas tant d'une volonté unique d'une direction générale mais que des inflexions majeures se font par une série de petites actions et décisions prises par des gens différents.

Bien souvent les stratégies effectives sont le résultat non d'un plan préalable, mais s'élaborent par ajustements successifs, à mesure que les décisions internes et événements extérieurs s'ajoutent pour créer un consensus qui n'était pas prévu au départ

Les stratégies délibérées mettent l'accent sur le contrôle pour s'assurer que les intentions sont bien réalisées, dans l'action, les stratégies "émergentes" mettent l'accent sur l'apprentissage.

Gérer dans cette perspective ne veut pas dire préconcevoir les stratégies mais reconnaître les dynamismes qui peuvent contribuer à la finalité visée définie de manière large. Il y a ici une remise en cause de la division pensée action. La méthode consiste à agir, faire puis sélectionner ce qui fonctionne bien. La formulation n'est plus un préalable c'est parfois la réalisation qui met sur la voie de la formalisation. Au regard de l'hyper formalisation des écoles précédentes, il y a là un retour à ce qui peut paraître un pragmatisme.

Pourtant il s'agit bien d'un autre modèle de l'action : on prend acte qu'il n'existe plus un seul pôle de conception de l'action mais plusieurs pôles de gestation de la stratégie. Le rôle du dirigeant ne consiste plus à pré concevoir une stratégie mais à gérer le processus d'apprentissage à parti duquel la stratégie prendra forme. Son rôle essentiel et de donner sens à l'action.

Pour que ce processus d'apprentissage se développe, il faut faire circuler les apprentissages, les expérimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des savoirs extérieurs, faire circuler les savoirs d'un secteur à l'autre. Mintzberg est conscient que cette école comporte des risques. Elle peut se confondre avec la débrouillardise, à trop insister sur l'apprentissage, on peut sous-estimer la nécessité de directives pour traiter la complexité et l'incertitude présentes dans une situation.

L'école du pouvoir

Elle insiste quant à elle sur la stratégie comme processus de négociation. Ses postulats :

* Les organisations sont des coalitions entre des individus et des groupes d'intérêts

* Il y a des différences durables entre ces groupes.

* Les décisions et objectifs émergent du marchandage, de la négociation ou de l'intrigue.

On peut cartographier les structures du pouvoir et s'en servir, soit dans une perspective de renforcement autocratique, soit dans une perspective d'élaboration coopérative des stratégies. Les effets de cette approche : les stratégies qui résultent de ces processus conduisent à définir plus des stratagèmes que des perspectives.

L'école culturelle

La stratégie comme processus collectif. Les principes :

L'élaboration d'une stratégie est un processus d'interaction basé sur les croyances, les convictions partagées par les membres de l'entreprise.

La stratégie est déterminée par une perspective ayant ses racines dans des intentions collectives.

Cette approche conduit à porter l'attention sur les ressources les capacités dynamiques présentes dans un environnement et une organisation. Ses effets : pour Mintzberg le risque de cette approche vient du fait qu'elle encourage souvent moins le changement que la perpétuation