Gestion De Carriére

Quels sont les facteurs déterminants du recrutement ? b) Quel recrutement en fonction de quelle stratégie ? c) La complexité actuelle du recrutement « sans frontières » d) Comment concilier la diversité des acteurs impliqués ? e) Comment concilier la dimension locale et le marché ? 2– Qu’est-ce qui caractérise une politique de recrutement réussie ? a) Communication recrutement ou la « marque employeur » b) Comment les entreprises optimisent l’impact de la communication recrutement ? c) Le développement des NTICs : création de rubriques RH et SIRHs

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B/ LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES : IDENTIFIER ET FIDELISER LES TALENTS 1 – L’identification des compétences spécifiques des managers internationaux a) Nécessité d’un référentiel spécifique ? b) Le système d’évaluation dans un contexte international c) La collaboration RHs/opérationnels via les « people reviews » 2 – La mobilité internationale a) La mobilité internationale comme levier de motivation b) L’expatriation en pleine évolution 3– Les formations destinées aux cadres internationaux CHAPITRE III – QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ? A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS DE DEVELOPPEMENT DE LA GIRH 1 – Le développement des NTIC et des RHs 2 – Les enjeux de la gestion des carrières face à l’évolution des compétences-clés 3 – La question de la responsabilité sociale des entreprises et la GIRH 4 – La mesure de la performance B/ QUELLE DRH ? VERS UNE MODIFICATION DES PROFILS ET UNE PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION 1 – L’adaptation des équipes RH face à la mondialisation 2 – Le portrait du DRH international de demain 3 – Un modèle de certification des professionnels des RHs ? CONCLUSION ANNEXES / QUESTIONNAIRES BIBLIOGRAPHIE REMERCIEMENTS

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INTRODUCTION

Constamment questionnée par l'actualité économique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confrontée, la fonction ressources humaines est en pleine transformation. La mondialisation des économies et des entreprises a un fort impact sur les modes de gestion des ressources humaines. Dans une étude faite par CSC Liaisons sociales1, il est établi que les missions prioritaires de la fonction RH s’expriment par l’accompagnement des transformations de l’entreprise, qu’il s’agisse de réorganisations opérationnelles (pour 60% des DRH), de l’amélioration de l’implication de la hiérarchie et des collaborateurs dans la gestion RH (55%), ou de l’amélioration de la gestion des compétences clés (40%). Les mutations organisationnelles et du travail introduisent de nouvelles logiques fondées sur une approche « compétence ». Ces transformations, associées à l’avancée des nouvelles techniques d’information et de communication, et à l’évolution des facteurs démographiques et socio-économiques dans le monde engendrent la nécessité de s’interroger sur les moyens que peut mettre en oeuvre la gestion des ressources humaines. Par ailleurs, avec l'élargissement du champ de la concurrence mondiale, il devient nécessaire de mener une réflexion permanente sur la façon dont la fonction des ressources humaines peut accompagner au mieux le rythme rapide de la mondialisation des affaires, si elle veut occuper une place stratégique dans les organisations. De fait, pour prospérer dans l'environnement concurrentiel mondial, les entreprises adoptent des politiques d'intégration et de coordination régionale et mondiale. Dans le même temps, elles doivent faire preuve de réactivité, de souplesse et de rapidité au niveau local. Elles peuvent aussi tenter d'encourager l'apprentissage en stimulant la créativité, l'innovation et la libre circulation des idées à travers les frontières. Mais elles ont aussi besoin d'une approche méthodique et rigoureuse d'amélioration continue des coûts et de la qualité. Pour réussir face à la concurrence internationale, elles doivent allier un climat organisationnel ouvert et autonome à une culture concurrentielle extrêmement précise.2 Dans les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel sont confrontés à une multitude de nouvelles exigences (plus d’autonomie, plus de responsabilités à tous les niveaux de l’encadrement, une vision plus globale du marché et des produits de l’entreprise….), sans avoir forcément beaucoup d’informations sur les objectifs stratégiques de la direction générale (pilotage avec de moins en moins de visibilité). Or, la globalisation actuelle des marchés atteste que l’internationalisation est devenue incontournable pour les grandes entreprises. Les chiffres du Commissariat Général du Plan illustrent le degré d’internationalisation des entreprises françaises : Le stock d’investissements directs français à l’étranger, évalué en valeur comptable, place la France, en l’an 2000, en troisième position avec 511,6 milliards d’euros ; elle est devancée par les États-Unis et le Royaume-Uni. Le stock d’investissements directs à l’étranger ( IDE) est défini par les prises de participation de plus de 10 % du capital dans des entreprises existantes. Un ratio utilisé en comptabilité nationale qui rapporte ce montant au produit intérieur brut, montre le classement des différents pays concernant ce type d’internationalisation. Ainsi, à la fin de l’an 2000, les Pays-Bas se classaient à la première place avec un stock de 80,7 % du PIB, devant le Royaume-Uni (64,7 %), la Belgique (59,1 %), la France (36,4 %), qui devançait l’Espagne (28,8 %), le Canada (28,5 %) et l’Allemagne (22,6 %). En terme d’évolution, cette même publication3 arrivait à la conclusion que les entreprises françaises se sont développées en moyenne autant dans le monde qu’en Europe durant les années 1990-2001.

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Portant sur 53 entreprises couvrant près de 1,3 million de salariés qui ont répondu au questionnaire fait par le C S C / Liaisons sociales en 2003. 2 Tiré d’un articles des échos « l’art de l’entreprise globale » de Vladimir Pucik 3 « Mondialisation et recomposition du capital des entreprises européennes »- rapport du commissariat général du plan publication 2004.

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Ce constat nous a amené à bâtir notre réflexion sur le rôle des Ressources Humaines dans les processus d’internationalisation. Dans un premier temps, nous pouvons caractériser l’internationalisation en reprenant la définition donnée par Michel SCARAMUZZA4 « l’internationalisation d’une entreprise revêt de multiples aspects mais peut s’appréhender, d’une manière générale, comme l’intrusion d’une firme sur des territoires géographiquement, culturellement, économiquement et juridiquement différents de ceux de son marché national dont ils sont séparés par des frontières multiformes (tarifaires, sanitaires, administratives, fiscales et réglementaires) ». Derrière ce terme, se trouvent donc toutes les actions d’une entreprise à l’étranger, depuis le démarrage, l’exportation jusqu’à la construction d’une organisation complète (regroupant toutes les fonctions des entreprises). L’exportation peut prendre plusieurs formes, et par exemple s’opérer par l’intermédiaire d’une société de commerce externe, ou à travers des bureaux propres à la société situés dans différents pays. Même dans ce premier stade, on comprend que les organisations et les structures ne seront pas identiques selon la stratégie érigée par la direction générale et que la gestion des ressources humaines n’aura pas les mêmes sujets de préoccupation. Dans les différents autres stades d’internationalisation, les questions évolueront aussi. Ainsi, pour qu’une entreprise décide de s’implanter à l'international, il faut qu’elle y trouve un avantage, lié à une imperfection de marché, que l’exportation ne permettrait pas. Ce peut être un avantage de coût (une main-d’œuvre moins chère, par exemple), l’accès à une ressource propriétaire (technologie, information sur la demande) ou simplement l’accès à un marché protégé des importations par des barrières institutionnelles. Dans tous ces domaines, des changements importants se sont produits ces dernières années. Mais, dans tous les cas, les stratégies d’internationalisation ont une caractéristique commune : la volonté d’accéder à de nouveaux territoires, qu’il s’agisse de marchés, de développement de nouveaux produits, d’optimisation du personnel. Ce mouvement d’internationalisation révèle les transformations récentes des modalités d’organisation de l’économie mondiale. Ce phénomène est expliqué, notamment, par les théoriciens du management par la recherche de l’avantage comparatif, par la nécessité de suivre le « cycle de vie international du produit » ou par la recherche de l’optimisation fiscale. Historiquement, les années soixante dix ont vu s’accélérer le développement international des entreprises. Leur développement peut s’expliquer par de nombreux facteurs : la mondialisation et son expression contemporaine qui se traduit par la libéralisation, la privatisation et la dérégulation des marchés nationaux. Elle s'appuie sur l'accélération du progrès technique, notamment par la diffusion