Gestion De La Qualité

us exigeants et réclamaient une amélioration du niveau de la performance des produits, des délais et des prix.

Cette période est aussi reconnue par la recherche de la maitrise des processus de production.

Depuis les années 80 jusqu'à nos jours, les marchés se mondialisent et la concurrence aussi.

Les alliances, sous-traitances et l’externalisation se créent pour réduire les couts en matière de recherche et développement, de production et en distribution.

Les consommateurs coordonnent leurs forces et réclament non seulement des produits plus performants, mais encore des produits plus sécurisants accompagné d’un niveau de service.

Ainsi, l’assurance qualité et la qualité totale deviennent une base importante qui englobe l’ensemble des activités de l’entreprise afin d’offrir au client un produit de bonne qualité, un produit qui répond parfaitement à ses attentes.

Pourquoi une démarche qualité ?

On perçoit intuitivement que le COQ, Coût d'Obtention de la Qualité, est un concept abstrait. Dans l'action au quotidien, la manipulation de tels concepts ne se justifie qu'en fonction de leur propension à faciliter la décision.

Tout discours sur le COQ ne peut donc prendre sens qu'à partir du moment où sa place est bien clarifiée dans la démarche générale de développement d'une politique qualité. En voici une représentation inspirée de Philippe HERMEL.

La qualité en action :

Economique

vise le meilleur coût pour gagner dans un monde où les besoins du client sont de mieux en mieux ciblés et les processus techniques de mieux en mieux maîtrisés.

C'est dans une perspective d'ensemble que le sujet sera développé dans trois directions successives :

1. Que cherche-t-on à faire en calculant le COQ ou les CNQ ? C'est la question de la finalité et des buts.

2. Quels coûts convient-il de retenir compte-tenu des buts assignés ? Ce sont les taxonomies de coûts.

3. Quelle méthode convient-il de suivre pour évaluer puis réduire ces coûts ?

1. Pour quoi faire ? Finalité et buts de la détermination du COQ ou des CNQ

Voici 2 points de vue exprimés par des auteurs de référence pour notre sujet. On remarquera que ces points de vue s'inscrivent dans des perspectives plus larges, stratégique, d'une part, socio-organisationnelle, d'autre part.

stratégique : |

« [Les coûts de la qualité sont] utilisés lors des décisions d'investissements importants en biens d'équipement (…). Budgétés par service, usine ou atelier, etc., ils sont pris en compte dans les stratégies industrielles et commerciales des sociétés pour assurer ou améliorer leur position concurrentielle. » socio-organisationnelle : |

Pour dire les choses simplement, le système permettant de rendre compte du coût de non-qualité (…) est un outil important en ce qu'il oriente l'attention des dirigeants et des cadres vers l'amélioration et leur permet de mesurer le succès des efforts déployés dans cette voie (…). Le Coût de Non-Qualité fournit un instrument des plus utiles pour modifier la façon dont la Direction et le personnel perçoivent les erreurs. Derrière une autre perception des erreurs, c'est évidemment une autre attitude par rapport à ces erreurs qui est recherchée à travers une approche organisationnelle adaptée. Les finalités étant définies, il faut les concrétiser en buts plus précis. Ces buts, exprimés par différents auteurs s'articulent assez bien autour de 2 manières de considérer la qualité, caractérisées par P.-Y. GOMEZ de la façon suivante : - la qualité "slogan" : une manière de sésame des mutations organisationnelles en se référant au volontarisme. C'est un vocable à la mode, dont l'invocation traduit tout ce qui doit changer dans l'organisation. La finalité retenue par HARRINGTON s'intègre bien dans ce courant. - la qualité "évidence" : l'adéquation à une norme préétablie ou à l'exigence du client à partir de laquelle il s'agit d'assurer une gestion très précise. |

2.1 Quels coûts retenir, compte tenu des buts posés ? Quels sont les coûts de la qualité ? |

1- Les dépenses pour obtenir la qualité. Ce concept (…) implique qu'on découvre, pour toutes les activités gravitant autour de la Spirale, quelle fraction de leurs coûts peut être attribuée à la qualité. Ainsi la conception d'un nouveau produit comprend certaines activités apparemment liées à la qualité (...). Cependant, beaucoup de dirigeants refusent de considérer ces coûts comme liés à la qualité, car le but fondamental de la création de nouveaux produits est d'ouvrir de nouveaux débouchés." 2- Les coûts imputables à une mauvaise qualité. Ces coûts représentent les domaines où les économies potentielles sont les plus grandes et constituent donc les objectifs d'étude les plus intéressants. Pour la plupart des praticiens, l'expression "coût de la qualité" est prise dans son acception de "coûts imputables à une mauvaise qualité". On retrouve ces 2 acceptions parmi les auteurs : Les uns parlent des coûts de la qualité : - CROSBY (« le coût de la qualité ») - FEIGENBAUM (« la gestion des coûts de la qualité ») - JURAN (« analyse des coûts de la qualité ») |

Les autres parlent des coûts de la non-qualité : - AFNOR, norme NF X50-126 (« Guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité ») - HARRINGTON (« le coût de la non-qualité » sous l’imperfection de la traduction) |

Au bout du compte, nous pouvons conclure comme JURAN : « Dans la discussion qui suit, nous adopterons pour le sens de l'expression "coût de la qualité" celui qui concerne les "coûts imputables à une mauvaise qualité" ». Ce choix étant fait, le problème se pose de savoir si les coûts de la fonction qualité (essentiellement les dépenses engagées pour prévenir ou détecter la mauvaise qualité) seront des coûts imputables à la mauvaise qualité ou comme les coûts des anomalies. La réponse est apportée par P. LEMAITRE« Un produit parfait est un produit qui, pour un service défini, donne, à tous les points de vue, entière satisfaction à la totalité des clients auxquels il est destiné, ce qui conduit à dire qu'il serait réalisé sans aucun aléa, au plus juste prix, cédé de même, que son utilisation coûterait le minimum, que sa maintenance serait nulle et que, de surcroît, il serait toujours disponible. Si nous savions réaliser cela, la fonction qualité serait totalement inutile. Elle ne se justifie donc qu'en fonction des anomalies. » Ces éclaircissements étant apportés, pour la suite du propos, on utilisera essentiellement l'abbréviation CNQ (pour coûts résultant de la non-qualité). GESTION DE |

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Cette représentation révèle 2 types de gains potentiels si on mène une politique de qualité qui aboutit à la diminution des coûts résultant de la non-qualité :

1. une réduction directe de certains coûts, ce que les auteurs appellent les "coûts de non qualité directs",

2. une réduction des manque à gagner (ce que les économistes appellent des coûts d'opportunité) indirectement engendrés par la non-qualité, une partie de ce que les auteurs appellent "coûts de non-qualité indirects".

La norme décompose les coûts de non-qualité selon les 4 catégories suivantes :

Coûts des anomalies internes : | frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise |

Coûts des anomalies externes : | frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité après avoirquitté l'entreprise |

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Coûts de détection : | dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies |

Coûts de prévention | investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes des anomalies |

Ce que coûte la qualité

Les coûts d'une démarche qualité dépendent des objectifs visés. Mais on peut malgré tout

identifier quelques coûts incontournables.

Les coûts de base

Il s'agit principalement de coûts d'investissement, même si quelques coûts de fonctionnement

viennent s'ajouter à la mise en place d'une structure de pilotage et d'animation de la qualité dans

l'entreprise.

Ces coûts concernent :