Laiterie de la rive sud

RÉSUMÉ DES FAITS

À la suite de la lecture du cas « laiterie de la rive-sud », j’ai décidé de le traiter avec une approche de type problème. J’analyserais, plus spécifiquement, les activités de distribution de cette entreprise.

La laiterie de la rive-sud est une PME québécoise de produits laitiers qui a su rester rentable malgré le fait qu’elle n’a fait aucune expansion ou changement organisationnels depuis sa création. L’unité de distribution livre des produits dans différents lieux situés à environ 80 kilomètre de la laiterie. On compte, dans cette unité,  un gestionnaire, un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs.

Chaque chauffeurs-livreurs est responsable d’un parcours de distribution précis et il doit satisfaire ces clients. Il doit aussi inscrire les produits qui entre dans son camion chaque jour et s’assurer que son véhicule est entretenu.

L’expéditeur, Al Brown, est en charge de l’inventaire et fournis les produits aux chauffeurs. « Il est supposé comptabiliser les produits qui viennent du service de production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs. »1 Le superviseur s’occupe des activités laitières locales et peut remplacer un chauffeur au besoin.

Il ne faut pas oublier Jerry Jones le directeur de la laiterie. En poste depuis sept ans, il fait  partis du personnel depuis 20 ans. «Jerry supervise la production, le marketing et les finances. C’est lui qui a établi les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. »1 Pendant une réunion avec son supérieur, il commentait les problèmes de motivation des chauffeurs en ces termes : « Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. »1 Il ajoute ensuite : « En adoptant cette approche, je lui laisse savoir où il en est. Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près. »1

IDENTIFICATION DU PROBLÈME

Nous avons, dans le cas présent, un problème de motivation des chauffeurs-livreurs. « En CO, on définit la motivation au travail comme l’ensemble des énergie qui sous-tendent l’orientation, l’intensité et la persistance des efforts qu’un individu consacre à son travail. »2 Les employés de Jerry Jones ne sont aucunement motivés à mieux faire leur travail et ils ne sentent pas que la direction leur fait confiance où les écoutes. Selon un ancien chauffeur de Jerry : «  Il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct…Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire. Certains des chauffeurs font ce travail depuis 15 ans et Jerry leur dit encore ce qu’ils doivent faire. Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire mieux. »1

Certains vont même jusqu’à tricher sur les inventaires et sur leur factures. « Une pratique commune consistait à livrer moins de produits à un client, faire la facture et recevoir le paiement. Ensuite, le chauffeur allait chercher les quelques produits manquants, se faisait payer pour ces produits sans faire une autre facture. »1

IDENTIFICATION DES CAUSES

Nous constatons, à la lecture de ce cas, que le problème majeur de ce manque de motivation des chauffeurs est avant tout lié au style de gestion et de supervision de Jerry Jones. Se style de leadership traditionnelle et hiérarchique ou l’employé n’est pas reconnu à sa juste valeur et ou il n’est pas écouté ne correspond plus aux tendances actuelles en milieux de travail.

 Maintenant, les organisations doivent établir des cadres de travail participatif et le capital humain doit être vu comme un actif dont il faut prendre soin. Les gestionnaires d’aujourd’hui doivent être équitables envers leurs employés. Ils doivent posséder une bonne intelligence émotionnelle pour être en mesure de comprendre, d’exprimer et de bien gérer leurs  émotions ainsi que de pouvoir percevoir et comprendre celles des autres. En plus d’une bonne écoute, ils doivent comprendre et bien gérer le processus de perception et le processus d’attribution tout en essayant d’en limiter les erreurs. Le processus de perception fait référence « …au processus par lequel nous sélectionnons, organisons, interprétons et récupérons l’information qui nous parvient de notre environnement, pour ensuite y réagir. »2 Tendit qu’avec le processus d’attribution les personnes cherchent à comprendre les causes d’un évènement en d’en déterminer les responsabilités  tout en évaluant les qualités personnelles des individus qui ont prit part à l’événement. La bonne gestion de ces processus permet au gestionnaire de prendre les bonnes décisions et de réagir efficacement aux évènements. Par contre les erreurs de perception et d’attribution peuvent mener à de fausses informations et à des pertes de productivité et de motivation.

Les milieux de travail d’aujourd’hui demandent aux gestionnaires qu’ils soient des motivateurs et des coordonnateurs et non plus des êtres autoritaires et insensibles. C’est tout le contraire dans cette entreprise ou Jerry Jones ne fait pas confiance à ces employés, surveille constamment les chauffeurs et ne leur donne aucune marge de manœuvre. De son propre aveux : « Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font. »1

On pourrait donc qualifier Jerry Jones d’être une personne encline à l’autoritarisme et au dogmatisme. «La personne très encline à l’autoritarisme est portée à adhérer scrupuleusement aux valeurs traditionnelles, à obéir à l’autorité établie, à privilégier la fermeté et le pouvoir, et à rejeter les impressions subjectives. La personne très encline au dogmatisme, elle, perçoit le monde comme une source de menaces, tient l’autorité légitime pour absolue et juge les autres en fonction de leur degré de soumission à cette autorité. »2

M. Jones est effectivement un directeur autoritaire qui aime le pouvoir et n’hésite pas à critiquer les chauffeurs devant public. Selon l’ancien chauffeur : « Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présent afin de se donner l’image du dur à cuir. »1  Il va même jusqu’à menacer les employés : « J’avertis le chauffeur que s’il perd ce client, je vais alors lui donner trois autres comptes à la place de celui qu’il pourrait perdre. »1 Il croit qu’il peut  contrôler ces employés de cette façon et il ne fait jamais de compliments : « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui vas t’en parler. » 1

Ce type d’attitudes et de comportements crée des tensions et un manque de confiance entre la direction et les employés. Il va donc de soi que les réactions affectives des employés aux attitudes et aux comportements de M. Jones ne sont pas très bonnes. Ce qui ce traduis par une insatisfaction professionnelle prononcé des chauffeurs qui entraine à son tour un rendement inférieur et un manque de motivation.

C’est bien  que la priorité numéro un de M. Jones est la satisfaction de la clientèle, par contre, dès qu’un client formulait une plainte. « … Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits. »1 Il fait donc une erreur de perception, soit la perception sélective, en ne voyant qu’un aspect d’une situation ou d’un point de vue. Normalement, un bon gestionnaire devrait s’attarder également à la version de son employé avant d’émettre son opinion. Jerry Jones fait également une erreur fondamentale d’attribution en présumant de facto que l’erreur est dû à des facteurs internes, soit le manque de compétence ou les efforts insuffisants des chauffeurs, plutôt qu’à des facteurs externes comme les évènements qui auraient provoqués cette erreur.

Cette façon de diriger a conduit cette entreprise à avoir d’autres problèmes dont  la gestion des inventaires. Toujours selon cet ancien employé : «  Le système d’inventaire est trop souple. Les glacières ne sont jamais verrouillées… »1 Ce qui permet à quiconque de pouvoir contourner le système en place sans trop de difficulté : « Le chauffeur…pouvait ensuite remplacer le stock dès que Al s’absentait, par exemple au moment du repas du midi. »1 De surcroit, il n’y a aucune comptabilisation des pertes qui surviennent pendant la livraison : « Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. Cela n’était jamais consigné. »1 Par contre, selon Jerry, ce système de contrôle interne semble infaillible: « Ce serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires. »1