ADM1013 cas de la Laiterie de la Rive Sud

Travail note 1

LAITERIE DE LA RIVE SUD

Analyse de cas selon l’approche problème

Étape 1

Résumé des faits :

Notre travail a pour objet l’analyse du cas de l’entreprise « la Laiterie de la Rive-Sud »

Il est à rappeler que cette entreprise québécoise s’active dans le domaine des produits laitiers, son activité se centre en particulier sur la distribution de ces produits dans différents magasins et restaurants implantés dans un secteur important un rayon de 80 kilomètres. De prime abord, ce qui peut attirer l`attention du lecteur dans ce cas, c’est la manière particulière de gestion adoptée par un des principaux décideurs organisationnels dont on aura l’occasion de parler de manière détaillée au cours de notre analyse. Il me semble que c’est cette façon de diriger qui peut éclairer  toute personne qui tente de détecter les causes profondes qui altèrent la vie organisationnelle de cette petite entreprise. Ainsi, il s’avère utile, en premier lieu, de sonder les entraves notoires ou diffuses et latentes pouvant rendre après la tâche de toute personne chargée de l’analyse de ce cas pour cerner et repérer aisément les causes du retard d’expansion de cette entreprise. Or, il parait certain que le problème majeur auquel est confrontée cette organisation c’est le manque d’expansion. Alors où devons-nous nous orienter pour sonder les causes de ce retard. Ainsi, le président de l’organisation me charge de m’occuper de la tâche afin de déterminer clairement les causes du problème ou des entraves qui altèrent l’essor de son entreprise. En second lieu, il me demande de tenter de lui soumettre des solutions adéquates dans le but de stimuler l’expansion de son organisation et d’essayer de voir s’il faut envisager des changements organisationnels ou quelques aménagements suffiront pour contourner le problème. Alors, avant d’entamer mon étude analytique, je reprends l’examen de quelques informations utiles, relatives à l’entreprise, objet de mon analyse, tout en exposant brièvement l’organigramme de l’entreprise.

La « LAITERIE DE LA RIVE-SUD » est une entreprise québécoise spécialisée dans la fourniture et la distribution des produits laitiers ses principaux clients sont les restaurants et les différents magasins implantés dans un rayon d’environ 80 kilomètres de la laiterie. En haut de l’échelle hiérarchique de l’organigramme figure, un président sous son autorité directe s’active un directeur, Jerry Jones, c’est le principal protagoniste de l’action au sein de cette laiterie. Il est le gestionnaire qui totalise la partie la plus importante des prérogatives et des responsabilités organisationnelles. Sous son autorité évoluent, un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs livreurs. Ces derniers opèrent sous la responsabilité directe du superviseur. Il est à rappeler que le superviseur s’affaire continuellement et quotidiennement à exécuter les activités locales. L’expéditeur et les dix chauffeurs-livreurs sont sous sa responsabilité hiérarchiquement. Cependant l’expéditeur en plus de ses tâches, est tenu de remplacer tout chauffeur absent. Les chauffeurs-livreurs se chargent de distribuer tous les produits laitiers, y compris, la crème glacée. Chaque chauffeur a l’obligation d’exécuter la distribution selon un plan tracé et défini préalablement par le gestionnaire. Tous les clients sont dotés dans de meilleures conditions et selon leurs exigences. Malgré la distribution quasi rationnelle des tâches au sein de cette entreprise, on sonde une tendance accentuée excessivement et souvent opérationnalisée par le directeur qui cumule un nombre important de prérogatives. Or la presque totalité des opérations qui s’exécutent dans l’unité de distribution se déroulent sous son autorité. Jerry Jones, c’est lui qui orchestre et définit toutes les tâches des camionneurs livreurs. Il est le directeur de la laiterie. Il supervise la production, le marketing et les finances. C’est lui le seul intervenant organisationnel qui a établi le parcours actuel de distribution. Il a aussi conçu le système de contrôle. Il n’hésite pas à émettre ses commentaires concernant la question de la motivation des employés dont il supervise l’activité. Lors d’une réunion avec le président, il a relevé le problème de motivation des chauffeurs. Il a relevé la difficulté qui est engendrée par le système de leur rémunération. Lors de cette réunion, il a résumé sa conception relative à la motivation de cette catégorie d’employés. Son approche se fonde et se base sur une technique de motivation particulière qu’il considère efficiente. Cette démarche s’appuie sur une surveillance accrue et intense qu’il systématise et applique continuellement à l’ensemble des chauffeurs-livreurs. Il procède constamment à la vérification de toutes leurs prestations. D’après lui, la satisfaction de la clientèle de l’entreprise est prioritaire. Il donne perpétuellement raison à tout client qui formule quelques plaintes contre l’un des chauffeurs de l’entreprise. Selon lui, c’est toujours le chauffeur qui est susceptible d’être incriminé, dans tout litige pouvant l’opposer à un client. Ce gestionnaire ne ménage aucun effort pour systématiser le contrôle de la presque totalité des prestations des chauffeurs. Cependant d’après ses propos rapportés dans le texte, il affirme qu’il leur accorde toute sa confiance. Il n’arrive pas à concevoir que ses chauffeurs parviennent à tricher à cause du système de contrôle qu’il a instauré. Il est très sûr que ses procédés et ses techniques de contrôle sont infaillibles. Ce directeur a l’intime conviction que sa démarche de gestion organisationnelle est la plus efficiente et la seule en mesure de donner des résultats probants. Or les propos exprimés, dans le texte, par un ancien chauffeur de l’entreprise, nous permettent de sonder les limites de l’approche pour laquelle opte ce gestionnaire. Cet ancien chauffeur révèle l’existence d’une autre vérité qui diffère totalement de celle que le gestionnaire véhicule. Cet ancien employé, qui explicite sa désapprobation totale de la manière de gérer que Jones privilégie, expose d’une manière claire les défaillances du système de contrôle dont Jerry Jones est très fier. Il expose les indices qui nous renseignent sur la souplesse du système d’inventaire. Il justifie ses affirmations par des exemples concrets. Il  n’hésite pas à indiquer, avec précision, les indices révélateurs de ces défaillances: « le système d’inventaire est trop souple. Les glacières ne sont jamais verrouillées, alors les chauffeurs prenaient des produits en surplus afin de s’assurer de ne jamais en manquer ». L’ancien chauffeur énumère les indices indicateurs qui traduisent la vulnérabilité du système de contrôle prisé par le gestionnaire. Les gestionnaires subalternes comme Al Brown, l’expéditeur qui est à l’emploi de l’entreprise depuis 35ans et qui arrive tôt le matin pour charger les camions et qui est supposé comptabiliser les produits qui viennent du service de la production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs ne s’applique pas, outre mesure, à sa tâche ce qui encourage les chauffeurs à user de manœuvres pour subtiliser des produits et tirent profit de cette situation. Al Brown compte certainement trop sur la vigilance du directeur et ne remplit pas sa tâche adéquatement. L’ancien chauffeur ajoute : « Al avait l’habitude de nous donner des crédits ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. Cela n’est jamais consigné ». Alors certains chauffeurs réalisent un gain illégal, car il livrait, souvent moins de produits à un client, faisait la facture et recevoir le payement. L’astuce réside dans le fait que le chauffeur allait chercher les quelques produits manquants sans faire une facture. Le chauffeur mettait cet argent dans sa poche et pouvait ensuite remplacer le stock au moment où Al s’absentait.

Étape 2[pic 1]

Identification du problème :

Lorsqu’on se penche sur l’analyse de cas de cette petite entreprise québécoise de produits laitiers, on note qu’un seul intervenant organisationnel monopolise la presque totalité du pouvoir de prise de décision. Il s’approprie les prérogatives relatives au contrôle des activités de la majorité de ses subordonnés. Cette situation comporte clairement les indices révélateurs d’une  gestion fondée sur des pratiques inadéquates, voire viciées. On remarque que les autres acteurs qui se chargent des divers postes sont confinés à l’expédition des tâches ordinaires. Alors  la majorité parmi eux exécute leurs travaux de manière presque expéditive. Ils se sentent étroitement surveillés et épiés. Et même ceux qui occupent une position non négligeable hiérarchiquement ne remplissent pas souvent leur travail de manière complètement adéquate : l’exemple de l’expéditeur qui par manque de diligence, favorise l’existence de procédés frauduleux au sein de l’entreprise. Moi, en tant que chargée de la mission de repérer les problèmes, les défaillances de gestion dans cette entreprise, j’ose avancer que c’est le système instauré par le gestionnaire qui justifie les résultats modérés que connait l’entreprise. Le problème essentiel se rapporte à la conception de gestion prisée par le principal  décideur organisationnel dont la férule atténue l’expansion de l’entreprise et altère l’enthousiasme des autres acteurs organisationnels qui agissent sous sa responsabilité. Son incapacité d’intégrer des approches adéquates afin de parvenir à optimiser le rendement des ressources humaines de l’entreprise accentue le blocage de l’essor de cette organisation. Or l’introduction de changements organisationnels s’avère urgente afin de pallier ce problème.[pic 2]