Les centres de responsabilite et les cessions internes

.................................................................................................. 6 3.3.1. Enoncé et travail à faire. .................................................................................. 6 3.3.2. Annexe 1. ........................................................................................................... 6 3.3.3. Annexe 2. ........................................................................................................... 6 3.3.4. Travail 1. ........................................................................................................... 7 3.3.5. Travail 2. ........................................................................................................... 7 3.4. Prix de cession interne et valorisation des stocks. ........................................................ 7 3.5. Méthodes fondées sur les coûts. ..................................................................................... 7 3.5.1. Evaluation au coût réel. ................................................................................... 7 3.5.2. Evaluation au coût standard. .......................................................................... 7 3.5.3. Evaluation au coût marginal. .......................................................................... 7 3.5.4. Evaluation au coût d’opportunité. .................................................................. 8 3.5.5. Méthodes fondées sur le prix du marché........................................................ 8 3.5.6. Critères de choix de la méthode de fixation du prix. .................................... 8 Chapitre 4. Tableau de comparaison des méthodes........................................................................ 8 Chapitre 5. Synthèse. ......................................................................................................................... 9

RESSOURCES EN GESTION POUR L’INGENIEUR -1-

Chapitre 6. Application. .................................................................................................................... 9 6.1. Enoncé et travail à faire. ................................................................................................. 9 6.2. Annexes. ......................................................................................................................... 10 6.2.1. Annexe 1. ......................................................................................................... 10 6.2.2. Annexe 2. ......................................................................................................... 10 6.3. Correction. ..................................................................................................................... 10 6.3.1. Travail 1. ......................................................................................................... 10 6.3.2. Travail 2. ......................................................................................................... 11 6.3.3. Travail 3. ......................................................................................................... 11 6.3.4. Travail 4. ......................................................................................................... 11 6.3.5. Travail 5. ......................................................................................................... 11

RESSOURCES EN GESTION POUR L’INGENIEUR -2-

Introduction. Dans les grandes entités, il est nécessaire de scinder l’activité en sous-ensembles dotées d’une autorité pour gérer des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs prédéfinis après négociation avec la hiérarchie. L’organisation en centres de responsabilité tend à se généraliser en interne, des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite unité en matière de souplesse et de réactivité avec les économies d’échelle induites par la taille de l’entité. Les responsables opérationnels disposent d’une certaine autonomie de gestion et sont évalués sur leur capacité à respecter les objectifs fixés. Afin de limiter les risques de conflits internes, le contrôle de gestion doit déterminer des prix de cessions internes permettant de : • • • respecter l’efficacité de l’entité, maîtriser l’évaluation de l’efficience de chaque centre, respecter l’autonomie du responsable de l’unité.

Chapitre 1. Définition. Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable. Un centre de responsabilité est constitué d’un groupe d’acteurs de l’entité regroupés autour d’un responsable disposant de moyens pour réaliser l’objectif qui lui a été attribué. Exemples : chef de rayon dans un hypermarché, responsable produit dans un laboratoire, chef d’atelier dans l’industrie, …

Chapitre 2. Différentes catégories de centres de responsabilité. En fonction des missions confiées, il est possible de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité. 2.1. Centre de coûts. L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance peut être réalisée selon plusieurs unités de mesure : • • • coût : coût de production, lot économique, niveau de stock délai : temps de réaction à une commande qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d’anomalie, taux de panne 2.2. Centre de dépenses discrétionnaires. Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle. Il dispose d’un budget de gestion. Le contrôle du centre se fait sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.

RESSOURCES EN GESTION POUR L’INGENIEUR -3-

2.3. Centre de recettes. L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente de marchandises, de produits et de services selon la nature de l’activité de l’entité. 2.4. Centre de profit. Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la gestion des moyens et la gestion des recettes. Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen terme. 2.5. Centre d’investissement. Il doit dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis (fonds propres et dettes financières). Sa mission consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à long terme. Les critères de performances portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, l’effet de levier financier. 2.6. Tableau de synthèse.

Nature du centre de responsabilité Caractéristiques Critères et indicateurs Missions Production, fabrication Niveaux dans la structure Usine Atelier Magasin de stockage ou dépôt

Activité au moindre Quantité produite coût, respect de la Coût unitaire de qualité et des délais l’unité d’œuvre Centre de coûts Le centre n’est pas Coût du produit responsable du niveau Qualité d’activité Délai Coût total du centre Pas d’objectifs prédéfinis Qualité du service Centre de dépenses Respect du budget Délai de traitement discrétionnaires Qualité du service Maximiser le chiffre Montant et structure d’affaires du chiffre d’affaires Centre de recettes Minimiser les frais de Coûts spécifiques distribution Responsabilité globale : Marge chiffre d’affaires et Efficience des moyens consommations utilisés Centre de profit Peu de marge de Qualité manœuvre Respect des délais Responsabilité globale Vision globale de de la rentabilité des l’efficience Centre moyens financiers Coût du gaspillage d’investissement ou Responsabilité des Coût de la sousde rentabilité coûts liés à la capacité activité

Service rendu

Services administratifs, services comptables, contrôle de gestion Services commerciaux Rayons Billetteries Usine, unité, établissement, magasin

Vente ou chiffre d’affaires

Résultat

Rentabilité des capitaux investis

Filiales

Remarques : Les opérations de cessions internes entre centres de responsabilités d’une même entité se neutralisent.

RESSOURCES EN GESTION POUR L’INGENIEUR -4-

Il en est de même pour les opérations intra-groupes ou entre filiales d’un même groupe dans le cadre de la consolidation des comptes. 2.7. Exemple d’organisation.

Centre administratif et comptable Vente de véhicules neufs (VN) Vente de véhicules d’occasion (VO) Centre de formation

Magasin de pièces détachées Atelier de réparation

Le centre administratif et comptable assure le suivi des taches administratives relatives à la vente de véhicules neufs, d’occasion et aux réparations (facturation, encaissements,…).