Les nouveaux quotas de rendement

1.Résumé des faits:

Le cas « Les nouveaux quotas de rendement » expose la situation d’une compagnie de câblage électronique qui compte un petit groupe d’employés dirigé par un directeur et un contremaître d’atelier. L’entreprise fait face à des problèmes budgétaires et de grosses pertes financières. Le directeur, face à ces difficultés, accepte le contrat de la compagnie Atlantique Électronique pour tenter de relancer la compagnie, mais sans en informer ou consulter les employés auparavant. Cet engagement exige aux employés de l’atelier d’augmenter la cadence de travail.

Les ouvriers, ceux qui font la production, ne semblent pas vouloir faire les efforts pour atteindre les nouveaux quotas.

Pendant l’heure du dîner, quatre ouvriers discutent de cette nouvelle réalité en terminant une partie de cartes.

Paul ayant 5 ans d'expérience dans la compagnie raconte : « C’est de l’exploitation.», «Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse.»

Il y a Denis, qui consenti, l’opinion de Paul en ajoutant : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. »

Il y a Jacques, un employé ayant de l’ancienneté, croit que les quotas peuvent être atteints, mais il est contre l’idée : « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. » Selon ce qui est décrit dans ce cas, une solution existe pour atteindre les quotas. En effet, un ingénieur lui a montré comment concevoir « un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien. » Par contre, le sentiment de solidarité entre les employés le force à mentir et d’admettre que le gabarit ne fonctionne pas.

Et Steve l’initiateur de cette conversation : « De toute façon, je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. Je me sens beaucoup mieux. Je ne crois pas que les patrons nous embêtent si un vieux ‘pro’ comme Jacques ne peut même pas en faire huit.»

Tous semblent être remontés contre leur employeur et ils n’ont aucune volonté de répondre aux exigences.

Si les quotas ne sont pas respectés afin d’accomplir le nouveau contrat, il pourrait y avoir des mises à pied. C’est ce que laisse entendre le directeur à Gaston : « Ce nouveau contrat est vital. Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers ». Les employés ne sont pas au courant de ces faits. Gaston aimerait bien réussir sa mission. Il offre l’idée, sans être convaincant, de remettre un bonus au rendement, mais le directeur est totalement en désaccord en raison du déficit budgétaire. « Peut-être qu’en ajoutant une prime au rendement cela marcherait, mais je n’en suis pas certain.» «Maudit! On ne peut faire cela. Les coûts sont déjà trop élevés. En plus on a de grosses pertes.»

L’entretien entre les deux hommes se termine donc lorsque le directeur informe son contremaître qu’il confirmera à son client, l’Atlantique Électronique, que les appareils seront livrés dans les délais établis et qu’il revient à Gaston de stimuler ses hommes à travailler encore plus pour réussir.

2.Identification du problème:

Dans le but d'augmenter les quotas de production de l’usine de câblage électrique, mon rôle d'expert en gestion est d’identifier le problème qui affecte la production des employés de l’usine, qui ne semble pas être en mesure de répondre à la demande de production croissante.

Tout d’abord, le cas nous démontre principalement un problème de résistance au changement que la direction tente d’instaurer aux employés de la production. Les employés ne sont aucunement motivés à améliorer leur rendement. Ils font passer leurs intérêts personnels avant celui de l’entreprise, car ils sont prêts à mentir par peur de perdre leurs emplois. Malheureusement, leurs réactions démontrent qu’ils ne sont pas ouverts aux changements et les répercussions risquent d’être négatives si l’usine n’arrive pas à respecter le délai de livraison. « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons ». Les réactions négatives des employés sont en grande partie liée au fait qu’ils sont inquiets à devoir abandonner leur zone de confort dans laquelle ils se sentent bien depuis plusieurs années et qui fait partie de leur routine quotidienne. Pourtant, ils auraient tous avantages et plus de motivation et de valorisation personnelle, de s’aventurer vers l’inconnue, vers de nouveaux défis stimulants.

Ensuite, la direction n’est pas en mesure de rallier les employés à leurs objectifs, ce qui démontre un manque de leadership. L’incapacité du directeur et du contremaître à mobiliser/influencer les employés de l’équipe de câblage à augmenter ses quotas de production et le manque de motivation, voire le refus, de cette même équipe à donner le rendement demandé par la direction. Le directeur adopte un style autoritaire dans ses interventions, trop hiérarchiques, et ne tient pas compte de l’opinion de son contremaître ni de ses employés affectés.

Par la suite, l’entreprise éprouve des lacunes au niveau de la communication organisationnelle. La direction ne transmet pas toutes les informations pertinentes aux employés pour justifier leurs décisions ce qui a de très grandes répercussions au bon fonctionnement de l’entreprise. Ce problème, laisse place aux interprétations erronées fac au changement. Ceci engendre de l’insatisfaction et de l’inquiétude et cela transparaît dans le rendement des câbleurs. Chacun partage ses craintes et ses attentes, mais personne ne prend le temps d’aller chercher plus d’informations auprès du directeur ou du contremaître.

De plus, on peut présumer que ces problèmes énumérés ci-haut ont un lien avec le problème budgétaire de l’usine puisque le directeur démontre une grande difficulté à gérer les ressources de l’organisation. La mauvaise gestion de l’usine a un impact sur le rendement, la productivité et tout cela engendrent des pertes financières.

Donc, nous faisons face à plusieurs problèmes sous-jacents qui nuisent à la productivité de l’entreprise dont la dynamique du groupe, l’inefficacité du groupe, le pouvoir hiérarchique trop présent, le manque de leadership, la défense des intérêts personnels, les conflits et finalement les deux plus importants, le manque de communication dans tous ces aspects et la résistance au changement.

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