MGP7098, Leadership, influence et changement organisationnel, Erick Chamberland, H16

MGP7098, Leadership, influence et changement organisationnel, Erick Chamberland, H16

Instructions de l’épreuve individuelle #2:

• Il s’agit d’une épreuve individuelle;
• Vous êtes priés de produire des réponses explicites et originales;
• Les références non citées selon les normes représente un risque de plagiat;
• Tout plagiat, tel qu’identifié par COMPILATIO, sera sanctionné par l’échec au cours;
• Une réponse non appuyée d’une référence précise au cas et aux supports de cours peut obtenir au plus 80% des points. Une réponse adéquatement référencée peut obtenir jusqu’à 100% des points;
• L’examen porte sur l’analyse d’un cas, lequel est spécifié ci-bas. Il peut être téléchargé du SITE DE COURS;
• L’examen comporte trois questions auxquelles il vous faut répondre d’entre neuf.
• N’oubliez pas d’identifier votre fichier de réponse à votre nom et prénom;
• Rendez votre travail accompagné de cette feuille par courriel avant le mercredi 27 avril 20 :00 en version électronique (erick_chamberland@uqac.ca) , après quoi votre travail ne sera pas corrigé;
• Je vous souhaite du succès à la mesure de votre effort.

MGP7098 Erick Chamberland

erick_chamberland@uqac.ca

Nom :                BORDELEAU                                 Prénom :                 MAXIME                        

Q1 à 9 : Cas 9402003028 Changement « mineur » à l’hôtel Roi-Charles?

Questions à répondre obligatoirement : trois questions au choix parmi les Q1 à 9 en sus de la question synthèse.

        Afin d’être en mesure de procéder au changement espéré au sein de l’hôtel Roi-Charles, Claire Dupuis devrait se baser sur les étapes proposées dans le bouquin de Colerette^[1] au tableau 1.1. Dans un premier temps, on retrouve les deux étapes initiales qui permettent de faire une analyse, soit : la mise en place et l’analyse stratégique de l’organisation. Dans le cas présent, madame Dupuis semble avoir bien performée dans ce secteur du changement. En ce qui concerne la première étape, elle semble bien cerner le contexte, l’opportunité d’agir et la situation à modifier. Claire possède assez de connaissance du milieu, de par son expérience, afin de bien comprendre le contexte de l’hôtel Roi-Charles. De plus,  la situation problématique auquel elle souhaite s’attaquer provient directement des plaintes trop fréquentes des clients qui reprochent à l’hôtel d’attendre trop longtemps avant de prendre possession de leur chambre. Elle ne peut donc pas vraiment se tromper en décidant de procéder à un changement à ce niveau.

Par la suite, lors de l’analyse de l'organisation, il est important de prendre en compte l’environnement du milieu de travail. Dans le cas produit par Caron et Bareil, il est facile de comprendre que Claire jouit d’un appui de la direction :

«Depuis son entrée en poste, Mme Dupuis jouit d'une bonne réputation au sein du service de l'entretien ménager. La Direction lui fait pleinement confiance et lui concède une bonne marge de manœuvre dans ce volet de la gestion de l'hôtel.» ^[2]

Avec le soutien de ses patrons, il est plus facile pour madame Dupuis de diriger le changement. Sans celui-ci les réactions négatives des employés auraient sans doute été plus importantes.

L’étape trois représente la première de la section préparer. On y retrouve le bilan de la disposition au changement et on souhaite répondre à la question : Sur quoi et auprès de qui faut-il agir pour réussir le changement? Dans le cas présent, il a été décidé par Claire de travailler sur le programme d’attribution des chambres appelé Marmen. Ce dernier ne semble plus répondre aux attentes comme le démontre la citation suivante tiré de ce cas :

«Dès son entrée en fonction, Claire Dupuis trouve l’organisation du travail confuse. La mise à jour du système d’attribution des chambres, appelé Marnen, n’a pas été effectuée depuis neuf ans, ce qui contribue à maintenir un service à la clientèle médiocre.» 2

En ce qui concerne la seconde partie de la question, Madame Dupuis désire modifier les tâches effectuées par les préposées à l’entretien des chambres :

«À l'avenir, l'ordinateur prendra les numéros des chambres à nettoyer et découpera ceux-ci en blocs de 15 crédits jusqu'à la dernière chambre occupée. Ainsi, dès son entrée au travail, chaque préposée aura une liste de chambres à nettoyer correspondant à 15 crédits. Plus question de demander des chambres ou d'en donner! En procédant ainsi, aucun employé ne se verra attribuer une section définie.»2

Afin d’obtenir un changement à la hauteur des attentes, il est primordial de préparer les intervenants aux modifications qu’apporte le changement. Dans le cas de Roi-Charles, Claire Dupuis semble avoir belle et bien mit en place des séances d’information et de formation auprès des employés. Par contre, la lecture ne permet pas d’affirmer que les participants étaient réceptifs ou non aux changements proposés. Il s’agit d’un détail très important qui aurait pu permettre à Claire de motiver et même mobiliser le personnel d’entretien.

Dans le cas présent, les trois premières étapes avaient relativement été un succès mis à part l’aspect de réceptivité des employés.

À l’étape quatre, qui est la préparation du changement, il est essentiel de sélectionner un type d’approche selon le contexte. Afin de facilité le choix d’approche, une grille Excel était à notre disposition dans le livre de Collerette^[3]. Celle-ci, par le biais de question relevant de l’autorité, du leadership, des perceptions des pressions externes et le degré de convergence idéologique, conseil sur le type d’approche à utiliser. Dans le cas de madame Dupuis, le graphique de gestion optimal donne le résultat suivant :